Arabia Saudita: nuovi ingredienti vietati nei cosmetici

L’Arabia Saudita ha aggiornato l’elenco delle sostanze che non possono essere utilizzate nella produzione di cosmetici.

La Saudi Food and Drug Authority (SFDA), l’autorità saudita per gli alimenti e i farmaci, ha ampliato l’elenco delle sostanze che non possono essere utilizzate nella produzione di cosmetici. Tra queste figurano numerose sostanze potenzialmente cancerogene. Le nuove disposizioni, entrate in vigore il 1° gennaio 2024, sono precisate nella circolare n. 6391.

Ulteriori informazioni relative all’importazione di cosmetici in Arabia Saudita (es. elenco delle sostanze soggette a restrizione, norme/standard, marchi registrati) sono disponibili sul sito web della SFDA.


Fonte: German Trade & Invest (GTAI)

Il potere dell’empatia

Cos’è l’empatia

L’empatia è la capacità di comprendere lo stato d’animo, i comportamenti e le emozioni altrui. È un’abilità sociale di fondamentale importanza ed è uno dei principali strumenti per una comunicazione interpersonale efficace e gratificante.
Daniel Goleman (psicologo, autore e giornalista scientifico, si è affermato come una figura di rilievo nel campo dell’intelligenza emotiva) ci dice che in ogni tipo di rapporto la radice dell’interesse sta nel riuscire ad entrare in sintonia emozionale. Le emozioni vengono però raramente verbalizzate, soprattutto in ambito professionale, ed è qui che entra in gioco l’empatia. Questa competenza ci permette di comprendere meglio le emozioni toccate decodificando sia i messaggi verbali che quelli emessi dai canali di comunicazione non verbali. Riuscire ad essere empatici facilita l’accettazione delle diversità, migliora la comunicazione, rafforza l’autostima, migliora i rapporti interpersonali e ci spinge a seguire alcuni principi morali come, ad esempio, intervenire a favore di una persona in difficoltà.

I vantaggi dell’empatia per il business

Le aziende e le organizzazioni sono formate da persone, per questo motivo diventa importante sviluppare l’empatia anche in questi contesti e a tutti i livelli, permettendo la crescita personale dei collaboratori ma anche di migliorare le relazioni tra colleghi, con i superiori o con clienti e fornitori. In altre parole, in un’organizzazione empatica vengono generate relazioni più solide, oltre a una maggiore e migliore collaborazione, e si potrà osservare un aumento della produttività. Sempre secondo Goleman le organizzazioni intelligenti a livello emotivo hanno maggiore chiarezza nei valori e nella missione aziendale gettando così le basi di una cultura organizzativa positiva e veicolando un’immagine chiara e precisa che riesce a distinguersi sul mercato.
Ricapitolando, coltivare l’empatia in azienda significa: creare un ambiente di lavoro positivo, facilitare la libertà di espressione di tutti i lavoratori, sviluppare migliori relazioni interne facendo sentire tutti ascoltati, compresi e rispettati, favorire la collaborazione e la gestione dei conflitti ottenendo migliori risultati di business.

L’empatia si può imparare

Molti credono che l’empatia sia qualcosa di innato. È pur vero che ci sono persone più portate perché possiedono delle capacità di intelligenza emotiva naturali, questo però non significa che non si possa apprendere. Gli studi hanno dimostrato che le competenze empatiche, come del resto tutte le competenze, possono essere apprese, a patto che ne si conoscano e comprendano le componenti e le si possano poi mettere in pratica.
Un’impresa che propone ai lavoratori di formarsi sul tema dell’empatia e riesce a metterla in pratica e quindi allenarla quotidianamente, permetterà ad ogni membro di un team di diventare un elemento importante della squadra che saprà lavorare in sintonia con il resto dei membri. Un gruppo di lavoro così formato sarà in grado di risolvere più rapidamente qualsiasi problema, aumenterà la sua efficacia e porterà proposte innovative. Individualmente ogni membro affinerà queste capacità che diventeranno parte integrante della sua professionalità. Si avrà così a che fare con persone capaci di rispettare le idee altrui, capaci di ascoltare punti di vista diversi ma anche di esprimere la propria opinione.
Nella realtà lavorativa questo si tradurrà in un aumento della collaborazione tra colleghi e si moltiplicheranno gli scambi produttivi.
I responsabili di team, se formati sull’empatia, saranno più efficaci nella gestione delle relazioni con i collaboratori, e non solo: sapranno accogliere i feedback e integrarli nei processi aziendali nell’ottica del miglioramento continuo.
Offrire ai lavoratori gli strumenti adeguati per poter sviluppare l’empatia risulta essere una scelta vincente a tutti i livelli.

I leader empatici

Come sappiamo i leader sono fondamentali nel creare una cultura aziendale positiva. Questo vale anche per l’empatia. Una delle cinque componenti chiave dell’intelligenza emotiva, sempre secondo Goleman, è proprio la leadership empatica. I leader emotivamente intelligenti sono più efficaci perché sanno riconoscere i sentimenti e le esigenze dei loro collaboratori e infondono loro un senso di fiducia. Promuovono relazioni più forti all’interno del team, favoriscono senso di appartenenza e motivazione. Tutto questo si traduce in una maggiore soddisfazione professionale e nell’aumento del benessere dei dipendenti.

Empatia al lavoro: non solo parole ma azioni

Concretamente quindi come può un’organizzazione sviluppare l’intelligenza emozionale?
La risposta spontanea è: attraverso la consulenza e la formazione. Vediamo più nel dettaglio cosa si intende. Per prima cosa offrire una formazione mirata ai collaboratori, partendo dai vertici, per far crescere competenza e consapevolezza su questo tema all’interno dell’organizzazione.
Occorrono poi delle azioni concrete da implementare in azienda, per questo la collaborazione di uno specialista che sappia consigliare le azioni da intraprendere e che aiuti a monitorare e tracciare l’efficacia di quanto messo in atto è auspicabile.
Una volta appresa questa competenza sarebbe opportuno coinvolgere i collaboratori e trovare il modo di mettere in pratica quanto acquisito introducendo piccoli cambiamenti nella quotidianità lavorativa. Ad esempio, sviluppando una cultura del feedback, utilizzando l’ascolto empatico e accertandosi di dare seguito a quanto emerso.

Si potrebbe anche realizzare un progetto di sviluppo condiviso, con attività volte a coltivare le relazioni all’interno dell’impresa. Anche in questo caso occorre coinvolgere il personale, tenendo sempre presente la necessità di misurare l’efficacia degli interventi effettuati, di condividere i risultati e di discutere insieme sui possibili miglioramenti.
I responsabili potrebbero elaborare con ogni collaboratore dei piani di sviluppo personale, valorizzandone i meriti, indagando sulle loro aspirazioni e sostenendoli nel cambiamento. Una pratica ancora poco utilizzata in Ticino e che mi sta particolarmente a cuore è la cultura dell’errore. È una preziosa risorsa di apprendimento e miglioramento continuo personale e di tutto il team che, per essere messa in pratica in maniera efficace, deve essere sostenuta dall’empatia.
Un altro punto critico in molte realtà aziendali è la comunicazione. Spesso c’è un divario importante tra quanto ci si sforza di mettere in atto per favorire la comunicazione e quanto viene recepito. Rivedere dal punto di vista empatico i processi comunicativi (come, ad esempio, le riunioni) può dare risultati sorprendenti.

In conclusione

Le aziende a volte sottovalutano l’importanza e l’impatto dell’intelligenza emotiva sul luogo di lavoro. Diversi studi hanno dimostrato che in ogni organizzazione ci sono regole non esplicitate che guidano i collaboratori e che vengono trasmesse inconsciamente. Essi sanno esattamente cosa possono o non possono esprimere
sul posto di lavoro e agiscono di conseguenza.
Per questo è estremamente importante che le imprese misurino il livello di empatia al loro interno. Purtroppo, gli strumenti standard che vengono normalmente utilizzati per le valutazioni aziendali non sono adatti allo scopo. Per questo motivo le aziende che valutano la loro empatia e sviluppano l’intelligenza emotiva sono ancora poche.
Riuscire ad instaurare una comunicazione interna più aperta aiuta a considerare tutti gli aspetti degli eventuali problemi e a trovare soluzioni migliori e innovative. Questo è però possibile unicamente se il personale si sente abbastanza libero di dire quello che pensa, senza paura di ritorsioni. Spesso tra quello che pensano i vertici aziendali e quello che percepiscono i collaboratori c’è un divario che non viene percepito o considerato. Troviamo quindi la dirigenza convinta che il personale possa dire liberamente la sua opinione mentre i collaboratori non si sentono al sicuro e per questo non esprimono il loro parere. Da qui l’importanza di costruire e coltivare relazioni empatiche.
Ricorrendo all’aiuto di un consulente preparato e dando ai propri collaboratori la possibilità di formarsi, ogni azienda o organizzazione può sviluppare l’intelligenza emozionale al proprio interno.


Articolo a cura di Monica Garbani-Nerini, Formatrice, consulente e Chief Happiness Officer

Intelligenza artificiale e mondo del lavoro: una sfida per le imprese

Il termine “Intelligenza Artificiale (IA)” è oggi sulla bocca di tutti

Pur essendo oltre 50 anni che se ne parla, sono stati i più recenti progressi nella potenza dei computer, la disponibilità e la capacità di analizzare enormi quantità di dati e lo sviluppo di nuovi e sempre più complessi algoritmi, ad aver fatto fare balzi in avanti giganteschi all’IA.

Balzi avanti talmente dirompenti che oggi i Governi di tutto il mondo discutono di come “gestire” questa tecnologia e, soprattutto, come stabilire delle norme che ne regolino l’applicazione ed il funzionamento garantendo i diritti fondamentali dell’individuo i cui dati sono coinvolti nei processi.

Con IA si definisce “l’abilità di una macchina di mostrare capacità umane quali il ragionamento, l’apprendimento, la pianificazione e la creatività”. In altre parole, l’IA è una tecnologia che simula i processi dell’intelligenza umana attraverso la creazione e l’applicazione di algoritmi (sequenza finita di operazioni da svolgere per risolvere un problema).

L’applicazione dell’IA nel mondo del lavoro non è fantascienza ma ormai realtà. Il mondo digitale ha visto emergere nuove professioni inesistenti fino a pochi anni fa ma anche l’incremento di lavoratori autonomi che offrono servizi tramite piattaforme o applicazioni mobili che utilizzano l’IA basandosi su algoritmi predefiniti. Far queste citiamo Uber, Deliveroo o Airnbnb.

L’IA non tocca solo la “forma” del lavoro ma ne influenza e stravolge anche la sostanza, andando a condizionarne le strutture di funzionamento ed i processi più profondi.
Ormai da tempo l’IA è parte integrante dei programmi di recruiting utilizzati dalle aziende per la selezione del personale. Significa che sempre più aziende delegano alle macchine la gestione dei colloqui di selezione e di conseguenza la scelta dei collaboratori. Tali sistemi riposano su un sistema di presa di “decisione automatizzata” e sono altresì utilizzati nella sorveglianza e nella valutazione del personale. Questo determina il fatto che l’IA non interviene solo nelle procedure di selezione ma anche nella valutazione dei collaboratori e, in ultima analisi, può determinare eventuali collaboratori non più idonei a svolgere il lavoro attribuitogli.

Un altro esempio. Oggi l’IA è in grado di redigere agilmente e in maniera autonomia testi anche complessi, la piattaforma più famosa in questo ambito è senz’altro Chat GPT (Generative Pretrained Transformer). Applicando questa capacità alla casella mail di una persona, l’IA è in grado, in brevissimo tempo, di sostituirla. L’IA è in grado di leggere e comprendere le mail in entrata e in uscita. Può rispondere simulando lo stile di chi scrive, il suo modo di ragionare, il suo atteggiamento e addirittura la sua fantasia. L’interlocutore, artificiale o umano o che sia, non si accorgerà della sostituzione.

Questa tecnologia specifica, sviluppata ad esempio da Microsoft, è già in uso in numerose aziende, soprattutto americane, dove l’IA si occupa della gestione delle mail e di tutta una serie di processi aziendali un tempo appannaggio degli uomini e oggi sempre più delegati ai computer.

Se l’IA costituisce un’importante opportunità di sviluppo, non mancano i rischi ad essa connessi. In particolare, l’utilizzo improprio dell’IA potrebbe comportare rischi anche gravi. L’Unione Europea parla espressamente del rischio di manipolare il comportamento delle persone, violandone, di fatto, i diritti fondamentali.

Proprio allo scopo di definire e contenere i potenziali rischi dell’IA, la Commissione Europea ha stabilito delle linee guida e dei limiti chiari: i sistemi di IA devono essere “sicuri, trasparenti, tracciabili, non discriminatori e rispettosi dell’ambiente”. Inoltre, è esplicito che la supervisione deve essere affidata a delle persone e non a degli automi. Dunque, non può essere l’IA a controllare l’IA.
Nelle scorse settimane, il Consiglio e il Parlamento europeo sono riusciti a trovare un’intesa su quello che sarà il contenuto del primo atto normativo che regolamenterà l’utilizzo dell’IA (Regolamento europeo sull’IA), il quale pone le basi per un utilizzo dell’IA sicuro e rispettoso dei diritti umani.

La Svizzera, come centro scientifico dello sviluppo dell’IA, seppur con un approccio moderato, vuole contribuire all’elaborazione di questo quadro normativo internazionale che consenta di sfruttare le opportunità offerte dall’IA e di affrontare in modo mirato le sfide che essa pone.

In attesa di norme che definiscano in modo più concreto l’utilizzo dell’IA, ci si chiede in che modo sia attualmente regolamentato l’utilizzo dell’IA all’interno dei rapporti professionali e in che misura i diritti fondamentali dei dipendenti siano tutelati.

Il punto centrale che permette da subito di definire delle regole è riconoscere che le tecnologie che si basano sull’IA utilizzano i dati personali degli individui e dunque rientrano indubbiamente nell’ambito del “trattamento dei dati personali”.
Il trattamento di dati è regolamentato in Svizzera dalla Legge sulla Protezione dei dati (la cui modifica sostanziale è entrata in vigore il 1° settembre 2023) e, per quanto riguarda il rapporto di lavoro, dall’art. 328b del Codice delle Obbligazioni che circoscrive la cerchia di dati che il datore di lavoro può utilizzare nell’ambito del rapporto di lavoro. Questa norma prevede infatti che il datore di lavoro è legittimato ad utilizzare (trattare) le informazioni (dati) dei dipendenti solo se si riferiscono all’idoneità lavorativa o se necessari all’esecuzione del contratto.
Un utilizzo, oltre questo scopo sarebbe illecito e comporterebbe una violazione della personalità del dipendente (diritto inalienabile e fondamentale dello stesso).
Questi principi sono validi anche nell’ambito dell’utilizzo dell’IA e, anzi, ne ampliano il campo d’applicazione.

Nel concreto, come per tutti i processi, il datore di lavoro è autorizzato ad utilizzare le tecnologie basate sull’IA solo ed esclusivamente se lo scopo ricercato è quello indicato nella norma citata.
È primordiale che nell’utilizzo delle tecnologie “permesse” il datore di lavoro salvaguardi la personalità del dipendente, applicando altresì in modo rigoroso i principi previsti dalla LPD. In particolare: liceità, informazione, consenso esplicito (dove necessario), buona fede, esattezza, finalità, trasparenza, proporzionalità e sicurezza.
Per quanto concerne il caso concreto delle “decisioni individuali automatizzate” (quali i casi di selezione di dipendenti per l’assunzione, la promozione o il licenziamento nel rapporto di lavoro), l’art. 21 LPD accorda a colui i cui dati sono oggetto di trattamento (in questo caso al dipendente) il diritto di ottenere un riesame della decisione da parte di una persona fisica (questa prerogativa può essere esclusa in caso di consenso preventivo e completo alla presa di decisione automatizzata).
È opportuno osservare che vi sono altre norme (sovente trascurate) che devono essere considerate nell’applicazione dell’IA al rapporto di lavoro, in particolare la Legge sul lavoro e la Legge sulla Partecipazione. Per ogni singolo caso, vi è una declinazione specifica dei principi citati che va discussa e delineata, ma vi è sempre un denominatore comune: un obbligo di informazione chiaro e completo.

Per approfondire il tema, circoscrivere e definire le norme applicabili a situazioni concrete durante il rapporto di lavoro, rinviamo al corso: “L’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale nel mondo del lavoro: quali obblighi per il datore di lavoro?” che si terrà il prossimo 6 maggio 2024 online.

Dettagli e iscrizioni:
https://www.cc-ti.ch/calendario/lutilizzo-dellintelligenza-artificiale-nel-mondo-del-lavoro-quali-obblighi-per-il-datore-di-lavoro-online/


Articolo a cura di Avv. Roberta Bazzana-Marcoli, titolare RB Legal

La mobilità elettrica funziona!

di Marco Doninelli, Responsabile mobilità Cc-Ti

Su queste pagine ho scritto spesso a favore delle automobili a propulsione totalmente elettrica. Che questa sia la mobilità del futuro sono certo che non ci siano dubbi. Ma oggi come vanno le cose per i possessori di auto a batteria? Dallo scorso aprile utilizzo una vettura completamente elettrica per i miei spostamenti giornalieri per recarmi al lavoro, ma anche per quelli saltuari su medie e lunghe distanze. Ho quindi deciso di condividere l’esperienza di dieci mesi di viaggi in modalità elettrica.

Il primo impatto a bordo della nuova auto elettrica è senz’altro positivo. Basta premere il pulsante start, inserire la modalità drive e, in completo silenzio, la vettura si mette in marcia. L’assenza del rumore del motore (che ad alcuni amanti delle auto sportive potrebbe mancare) e del cambio (le auto elettriche non hanno bisogno di un cambio di velocità) offrono a conducente e passeggeri un confort di marcia superiore. Anche la guida risulta tendenzialmente più dolce e tranquilla malgrado l’elevata potenza e coppia di cui generalmente dispongono questo genere di vetture. Per il resto l’auto si guida come un’aut a propulsione tradizionale se non per una percepibile differenza in fase di decelerazione. In particolare, selezionando la modalità recupero energia togliendo il piede dall’acceleratore, la decelerazione del veicolo è abbastanza brusca tanto che sembra di aver azionato i freni. Questo effetto, inizialmente anche un po’ fastidioso in quanto non si è abituati, è dovuto al motore elettrico che si trasforma in generatore, trasformando l’energia di movimento in energia elettrica che viene immagazzinata nelle batterie. Oltre che recuperare energia gratuitamente, questo sistema permette di risparmiare in maniera decisa l’utilizzo dei freni con un evidente risparmio anche a livello di costi di manutenzione. Fino ad oggi ho percorso oltre sedicimila chilometri, una percorrenza quindi superiore alla media che si attesta a circa quindicimila chilometri all’anno, con un consumo medio di 17,5 Kwh che corrisponde a poco più di 2’800 Kwh di energia elettrica.
Ipotizzando un costo medio dell’elettricità di 27 centesimi al Kwh per la carica al domicilio e di 55 centesimi per le ricariche pubbliche (colonnine di ricarica con potenza massima 22 Kw) ho speso grosso modo 1’150.00 CHF per ricaricare la batteria del veicolo. Questo corrisponde a circa 7.20 CHF per cento chilometri con un risparmio rispetto ad un veicolo a benzina di oltre il quarantacinque percento. Non male. E questo non considerando che buona parte dell’energia che ho utilizzato a domicilio per caricare la vettura è stata prodotta con un impianto fotovoltaico e quindi a costo quasi zero.

Ma veniamo all’esperienza di utilizzo quotidiana. Per recarmi al lavoro percorro ogni giorno circa ottanta chilometri. Con un’autonomia della batteria dichiarata di circa trecento chilometri (in realtà l’autonomia sarebbe di quattrocento chilometri, ma, come consigliato dal fabbricante dell’auto, carico la batteria generalmente solo all’ottanta percento della sua capacità così da preservarne l’efficienza anche sull’arco di molti anni) posso viaggiare almeno tre giorni senza bisogno di collegare la vettura alla wallbox di casa.
Abitando in collina e percorrendo quindi i primi cinque chilometri di strada casa-lavoro in discesa recuperando energia, ho avuto la gradevole sorpresa di riuscire ad arrivare sul posto di lavoro quasi completamente a gratis spendendo solo pochi centesimi di elettricità. Un bel risultato anche se in inverno la situazione è un po’ meno esaltante a causa dell’importante limitazione dell’autonomia. Preriscaldando però la batteria e l’abitacolo del veicolo è possibile limitare questa sgradita situazione. Nell’uso di tutti i giorni quindi, potendo caricare la vettura al domicilio, l’esperienza della mobilità elettrica è più che positiva e i maggiori costi dovuti al prezzo del veicolo ancora più elevato rispetto ad un veicolo con propulsione tradizionale e al costo della wallbox installata a casa, presto sarà ammortizzato.

E per i viaggi più lunghi? In questi mesi mi è capitato spesso di fare diversi viaggi giornalieri di quasi 200 chilometri e alcuni di oltre 300/400.
Per i primi il comportamento da tenere non cambia molto rispetto ai tragitti casa-lavoro se non quello, comunque da tenere in considerazione, di organizzarsi la sera verificando di avere un’autonomia della batteria sufficiente e, se necessario, di provvedere alla carica durante la notte. Per i viaggi più lunghi le cose cambiano
e questa è forse la situazione che crea ancora scetticismo verso la mobilità elettrica. In questo caso bisogna veramente reimparare a pianificare gli spostamenti.

Reimparare perché ormai, in particolare con l’avvento dei sistemi di navigazione, siamo abituati a non più preparare i viaggi ma semplicemente a salire in macchina, impostare la destinazione sul navigatore e partire senza nemmeno conoscere la strada da percorrere. Tanto ci guida la signora del navigatore. Con una vettura elettrica questo non funziona più o almeno è perlomeno rischioso.

Sì, perché sicuramente partendo per un viaggio più lungo di quanto permetta l’autonomia della batteria della nostra auto, dobbiamo prevedere una o più soste per fare rifornimento di energia elettrica. Pena il rischio di rimanere in mezzo alla strada con la batteria completamente scarica. Per questa pianificazione, almeno nelle auto di categoria medio/superiore, ci viene in aiuto il navigatore dell’auto o l’applicazione per smartphone che viene messa a disposizione dal fabbricante dell’auto.

Per ora la mia esperienza in questo genere di viaggi è assolutamente positiva e non ho mai avuto problemi nel trovare una stazione di ricarica quando serviva. Sulle autostrade svizzere le stazioni di ricarica sono numerose, funzionano senza troppe difficoltà, permettono di fare rifornimento in pochi minuti (il tempo di bere un caffè) e garantiscono così di poter viaggiare in tutta tranquillità. Una sola volta mi è capitato di arrivare ad una stazione di rifornimento e trovare tutte le colonnine occupate. Questa è una situazione che deve far riflettere i gestori di questi impianti che dovranno ancora investire in nuove strutture per garantirne un numero adeguato al crescente numero di veicoli elettrici in circolazione.
Ma poter caricare in autostrada non è sufficiente, per chi fa viaggi lunghi con una sosta di diverse ore durante il giorno, per esempio per partecipare ad una riunione, o si ferma per una o più notti in un albergo, è indispensabile poter contare su una stazione di ricarica disponibile alla destinazione. E questo purtroppo non è sempre il caso.

La mobilità elettrica oggi è realtà e funziona (almeno in Svizzera), ma c’è ancora molto da fare.
Autosili, parcheggi pubblici nelle vicinanze di luoghi d’aggregazione, alberghi e strutture pubbliche devono essere equipaggiate con un numero adeguato di stazioni di ricarica così da garantire il rifornimento di tutte le auto elettriche che in questi anni verranno messe in circolazione.
Un autosilo di oltre 300 parcheggi, in una struttura per manifestazioni che possono accogliere anche migliaia di persone, che dispone di solo 6 posti auto con possibilità di ricarica elettrica, è assolutamente inadeguato. E questo purtroppo è una situazione ancora troppo presente anche in Svizzera.

Prodotti a “deforestazione zero” nell’UE

L’Unione europea mette un freno alla deforestazione e al degrado delle foreste e da fine anno introduce una due diligence obbligatoria su determinate materie prime e i prodotti derivati.

Le aziende che immettono sul mercato comunitario o che esportano dall’UE materie prime e prodotti regolamentati dal Regolamento (UE) 2023/1115, noto anche come EUDR (EU Deforestation Regulation), sono tenute a rispettarne i requisiti a partire dal 30 dicembre 2024.

I prodotti interessati

Il regolamento si applica a sette materie prime – bovini, cacao, caffè, palma da olio, gomma, soia e legno – e ai prodotti che le contengono o che sono stati fabbricati a partire da esse. L’allegato I al regolamento contiene l’elenco completo dei prodotti interessati, identificati con la rispettiva voce doganale.

Chi deve ottemperare agli obblighi?

Il regolamento opera la seguente distinzione:

  • operatore: persona fisica o giuridica che nel corso di un’attività commerciale immette i prodotti interessati sul mercato o li esporta;
  • commerciante: persona nella catena di approvvigionamento, diversa dall’operatore, che nel corso di un’attività commerciale mette a disposizione sul mercato i prodotti interessati.

Gli operatori devono assicurarsi che i prodotti in questione siano a deforestazione zero, siano stati realizzati nel rispetto della legislazione pertinente del Paese di produzione e siano oggetto di una dichiarazione di dovuta diligenza. A seconda delle loro dimensioni, anche i commercianti possono essere obbligati a eseguire gli stessi controlli degli operatori.

Contrariamente alla direttiva sul dovere di diligenza delle imprese ai fini della sostenibilità, il regolamento 2023/1115 non si applica direttamente agli operatori extra-UE: in effetti, sarà il primo operatore stabilito nell’UE a dover prendersi carico del rispetto degli obblighi stabiliti dalla norma. L’esportatore extra-UE dovrà tuttavia essere pronto a fornire le informazioni e i documenti necessari al proprio partner/importatore europeo.

Due diligence, controllo e sanzioni

Per garantire la piena conformità al regolamento, gli operatori interessati sono tenuti ad implementare un sistema di due diligence che preveda la raccolta di informazioni dettagliate, dati e documenti, nonché una valutazione dei rischi e misure di mitigazione degli stessi. In particolare, essi devono riunire, conservare (per un periodo di cinque anni dalla data in cui il prodotto è stato messo sul mercato o esportato) e, se necessario, mettere a disposizione delle autorità le seguenti informazioni e documenti:

  • descrizione dei prodotti, compresa la denominazione commerciale, il tipo di prodotto e l’elenco delle materie prime o dei prodotti intermedi utilizzati per la loro fabbricazione
  • quantità dei prodotti interessati, espressa in kg, volume o unità
  • Paese di produzione ed eventuali aree geografiche
  • geolocalizzazione degli appezzamenti da cui provengono le materie prime unitamente alla data o al periodo di produzione
  • nome e indirizzi di tutte le aziende della catena di approvvigionamento
  • informazioni sufficientemente probanti e verificabili che attestino che i prodotti e le materie prime non comportano alcuna deforestazione.

La Commissione europea classificherà i Paesi in tre categorie di rischio (alto, standard, basso) entro il 30 dicembre 2024 e il regolamento prevede sia controlli più severi per le importazioni provenienti da aree ad alto rischio di deforestazione e degrado forestale sia un sistema sanzionatorio complesso, che include multe pecuniarie e pene detentive.

Link utili

La Commissione europea ha approntato una sezione di FAQ sul suo sito web Deforestation Platform and other EUDR implementation tools.

Come possono le PMI sviluppare l’ESG come fattore di innovazione e vantaggio competitivo nella loro strategia aziendale?

Le piccole e medie imprese (PMI) possono sfruttare le pratiche ambientali, sociali e di governance (ESG) come potente stimolo all’innovazione e come elemento chiave della loro strategia aziendale.

L’integrazione delle considerazioni ESG nelle operazioni aziendali non solo si allinea alle pratiche commerciali responsabili, ma migliora anche la competitività e la sostenibilità a lungo termine. Alcuni di questi temi sono stati anche affrontati in un evento organizzato dalla Cc-Ti in collaborazione con ESG Center of Excellence e Ticino Blockchain Technologies Association (TBTA) lo scorso 20.11.2023, intitolato “ESG come opportunità di business per le PMI ticinesi – Come la tecnologia Blockchain può aiutare”.

Ecco una tabella di marcia per le PMI per sviluppare l’ESG come fattore di innovazione e ottenere un vantaggio competitivo.

Comprendere i principi ESG:

  1. Familiarizzare con i principi fondamentali dell’ESG ambientale (E), sociale (S) e di governance (G). Questi principi guidano una condotta aziendale responsabile e uno sviluppo sostenibile.
  2. Condurre una valutazione di materialità
    Identificate i fattori ESG più rilevanti per la vostra attività conducendo una valutazione di materialità. Considerate l’impatto di ciascun fattore sugli stakeholder e sulle operazioni aziendali.
  3. Inserire l’ESG nella cultura aziendale
    Integrare le considerazioni ESG nella cultura e nei valori aziendali. Assicuratevi che i dipendenti comprendano e facciano propria l’importanza della sostenibilità e delle pratiche commerciali responsabili.
  4. Sviluppare politiche e metriche ESG
    Stabilire politiche ESG chiare e metriche misurabili. Definire obiettivi e indicatori chiave di performance (KPI) per monitorare i progressi e dimostrare l’impegno verso gli obiettivi ESG.
  5. Coinvolgere gli stakeholder
    Coinvolgete gli stakeholder, compresi clienti, dipendenti, fornitori e comunità locali, nelle vostre iniziative ESG. Il loro contributo può fornire spunti preziosi e rafforzare le relazioni.
  6. Innovare prodotti/servizi sostenibili
    Sfruttate l’ESG come motore di innovazione sviluppando prodotti o servizi sostenibili. Considerate l’impatto ambientale, l’approvvigionamento etico e la responsabilità sociale nello sviluppo dei vostri prodotti/servizi.
  7. Gestione efficiente delle risorse
    Implementate pratiche di efficienza delle risorse per ridurre i rifiuti, il consumo energetico e l’impronta di carbonio. Questo non solo è in linea con gli obiettivi ambientali, ma può anche portare a risparmi sui costi.
  8. Sostenibilità della catena di fornitura
    Assicuratevi che la vostra catena di fornitura aderisca a pratiche etiche e sostenibili. Questo migliora la responsabilità sociale dell’azienda e riduce il rischio di impatti negativi associati ai fornitori.
  9. Migliorare la diversità e l’inclusione
    Favorire un ambiente di lavoro diversificato e inclusivo, promuovendo l’uguaglianza e l’equità di trattamento. I team eterogenei spesso portano a una maggiore creatività e innovazione, contribuendo al successo aziendale.
  10. Pratiche di governance trasparenti
    Rafforzare le strutture di governance migliorando la trasparenza e la responsabilità. Comunicare chiaramente l’impegno dell’azienda verso una condotta aziendale etica e un processo decisionale responsabile.
  11. Gestione del rischio e integrazione ESG
    Integrare i fattori ESG nei processi di gestione del rischio. La comprensione e la mitigazione dei rischi ESG possono aumentare la resilienza e proteggere la reputazione dell’azienda.
  12. Reporting e comunicazione con gli stakeholder
    Comunicate regolarmente i vostri sforzi ESG attraverso i rapporti di sostenibilità e altri canali di comunicazione. Un reporting trasparente crea fiducia e credibilità con gli stakeholder.
  13. Cercare certificazioni esterne
    Cercate di ottenere certificazioni o standard pertinenti (ad esempio, ISO 14001 per la gestione ambientale) per convalidare il vostro impegno nelle pratiche ESG.
  14. Miglioramento continuo
    L’ESG è un processo continuo. Rivedete e aggiornate regolarmente le vostre strategie in base ai cambiamenti delle circostanze, alle aspettative degli stakeholder e alle best practice emergenti.

Conclusione
Incorporando strategicamente i principi ESG nelle loro attività, le PMI possono non solo contribuire allo sviluppo sostenibile, ma anche posizionarsi come entità innovative, responsabili e competitive sul mercato. Questo approccio olistico si allinea alle preferenze dei consumatori e alle tendenze normative in evoluzione, favorendo il successo a lungo termine.


Articolo a cura di Marco Casanova, Direttore Centro di eccellenza ESG, Lugano, www.esgcenter.ch

Nessun obbligo di pagare il salario nel caso di chiusure aziendali decise dallo Stato: motivazioni della sentenza

Una scheda redatta dall’Avv. Michele Rossi, Delegato alle relazioni esterne Cc-Ti. Scopriamo i dettagli.

Nel numero di Ticino Business dello scorso ottobre 2023 (nr 4/2023) avevamo riferito di una sentenza del Tribunale federale (4A_53/2023) che esonerava un datore di lavoro dall’obbligo di pagare il salario nel caso di una chiusura aziendale decisa dallo Stato per combattere il Coronavirus (www.cc-ti.ch/no-obbligo-pagare-salario-chiusure-aziendali). Ora sono giunte le motivazioni che
riassumiamo nel seguente modo:

  • Il ragionamento dei giudici è partito dal concetto di mora del datore di lavoro, regolato all’art. 324 CO. Tale regola statuisce che “se il datore di lavoro impedisce per sua colpa la prestazione del lavoro o è altrimenti in mora nell’accettazione del lavoro, egli rimane tenuto al pagamento del salario, senza che il lavoratore debba prestare ulteriormente il suo lavoro”.
    In altre parole, se il dipendente è disposto e pronto a lavorare ma il datore di lavoro gli impedisce negligentemente di farlo deve comunque versare il salario.
  • La stessa conseguenza subentra nel caso in cui la prestazione lavorativa è impossibile senza che vi sia una colpa, ma a causa di un motivo che rientra nel rischio aziendale del datore di lavoro. Il concetto di rischio aziendale non è definito dalla legge ma deve essere valutato concretamente caso per caso. Di regola il rischio aziendale corrisponde alla definizione di cui all’art. 91 CO in cui viene indicato che il creditore di una prestazione (nel caso il lavoro) può rifiutarsi di accettarla solo in presenza di legittimi motivi. Se i motivi non sono legittimi, ci si trova pertanto all’interno del rischio aziendale.
  • Le chiusure aziendali per lottare contro il Coronavirus costituiscono legittimi motivi che possono giustificare il rifiuto delle prestazioni lavorative da parte del datore di lavoro. Si tratta di situazioni che hanno toccato tutti indistintamente. Non rientrano nel rischio aziendale.
  • I datori di lavoro erano tenuti ad obbedire agli ordini di chiusura. A loro non è pertanto imputabile alcuna colpa.
  • La legge federale sulle epidemie non prevede alcun obbligo di individuazione precoce e di sorveglianza nei confronti dei datori di lavoro. La legge impone doveri simili solo a carico della Confederazione e dei Cantoni. I datori di lavoro hanno unicamente il dovere di prevenire i contagi tra i collaboratori.
  • In ogni modo ancora nel febbraio 2020 il Coronavirus era ufficialmente considerato un problema geograficamente limitato alla Cina. Ai datori di lavoro non può quindi essere ascritta alcuna responsabilità per aver eventualmente sottovalutato il problema.
  • Le questioni di diritto privato, come ad esempio il pagamento del salario in caso di chiusura aziendale, sono di esclusiva competenza dei tribunali. Eventuali indicazioni della SECO non sono pertanto decisive per le valutazioni di tali fattispecie.
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Se una zebra incontra un ippopotamo

In occasione dello svolgimento di riunioni, siano esse di gruppo o di team di lavoro, si incontrano individui e si constatano aspetti rivelatori e sovente sorprendenti.

Molte persone hanno comportamenti e attitudini molto differenti, se si relazionano a livello personale con un unico interlocutore oppure se sono inseriti in un gruppo. Questi cambiamenti possono creare difficoltà e imprevisti nella gestione delle riunioni.

Kurt Zadek Lewin è considerato il maggiore studioso delle relazioni all’interno di un gruppo psico-sociale. Il suo approccio si basa sulla teoria della Gestalt, per cui si valuta l’insieme differente, nuovo o altro (e non maggiore quantitativamente né migliore qualitativamente) rispetto alla somma delle singole parti. L’individuo, quindi, si colloca al centro di un campo di forze ambientali che lo modificano e che, grazie a lui, mutano a loro volta.
Il taylorismo, il fordismo e il toyotismo, hanno portato al boom della produzione, razionalizzando grazie anche all’ottimizzazione continua. Rischiano di fare dimenticare che il gruppo ha degli aspetti emotivi cruciali. Lo studioso Le Bon (1985), fondatore della “psicologia delle folle”, e Freud (1921), consideravano il gruppo come sede di istinti emotivi, inconsci e tribali. Per Freud il gruppo portava ad una sorta di regressione delle persone.
Ciò porta a porsi questa domanda: “perché le emozioni in azienda sono importanti?” Perché le emozioni sono un grande sistema motivante (emozione ha anche la stessa radice etimologica di motivazione).
Questi cambiamenti comportamentali possano avere molte cause: l’uso della riunione quale arena per esprimere impulsi inconsci e a volte repressi, l’incertezza nella formulazione degli obiettivi, le modalità comunicative non condivise, gli spazi e l’ascolto concesso in modo arbitrario, la mancanza di ricerca della condivisione, la gestione errata dei feedback e altro ancora.
Per l’analisi e la gestione di un team e delle sue forme operative, come ad esempio le riunioni, si rivela utile identificare in quale momento del ciclo di vita del gruppo ci si muove.

Il periodo della formazione del team è il momento in cui il gruppo interagisce per le prime volte. Se i suoi membri stanno lavorando a un progetto, possono allinearsi sugli obiettivi o definire il proprio piano di progetto. In questa fase di sviluppo, i membri del gruppo si comportano indipendentemente l’uno dall’altro: la maggior parte delle loro conversazioni sono razionali, ma emotivamente distanti.

La seconda fase di sviluppo inizia sovente con un primo disaccordo di qualche tipo. Tale disaccordo funge da catalizzatore per i membri del gruppo affinché condividano più attivamente e focalizzano le proprie opinioni e siano concreti, trasparenti e onesti tra di loro. Questa onestà fa sì che inizino a fidarsi a vicenda.

Una volta che il gruppo ha risolto i primi disaccordi o conflitti iniziali ed “esplorativi”, le interazioni al suo interno diventano cooperative e possibilmente amichevoli. Durante questa fase, il gruppo inizierà a stabilire delle norme, anche se non discute su di esse né le registra in qualche modo: viene data la priorità alla coesione del gruppo. In effetti, il pericolo di questo momento è che i membri del gruppo siano troppo riluttanti a condividere le proprie opinioni, cosa che può portare all’immobilismo, oppure che alcuni partecipanti si arrocchino su ruoli e comportamenti stereotipati: il lupo, la zebra, l’ippopotamo e il rinoceronte (vedi box sotto).

Il periodo detto della prestazione è quando il gruppo dà il meglio di sé. I membri sono in grado di agire in modo indipendente o affrontare la risoluzione dei problemi in gruppo. Invece di preoccuparsi di come gli altri membri li percepiscono, i singoli membri si concentrano sugli obiettivi del gruppo e le soluzioni concrete.

La quinta e ultima fase è quella di sospensione o del lutto, per descrivere la separazione del gruppo dovuta, ad esempio, al completamento del progetto. Se i membri lavoravano bene insieme, possono provare un senso di perdita al momento dello scioglimento del gruppo.

Per evitare i più comuni errori nella gestione delle riunioni occorre procedere con metodo ed avere quindi un approccio strutturato sia nella fase di preparazione che di conduzione di esse.
I passaggi essenziali devono essere i seguenti:

  • Leadership, che si concretizza con una chiara focalizzazione sull’innovazione e sulla scelta di una visione del futuro motivante, attitudine all’ascolto e alla delega, gestione del Sé efficace, non temere i conflitti e capacità di prendersi cura degli altri.
  • Individuare le principali finalità di ciascun tipo diverso di riunione. Pochi obiettivi, sintetici, concreti e raggiungibili.
  • Predisporre una traccia di quanto verrà detto o proposto, prevedere scenari alternativi.
  • Prevedere le possibili obiezioni ed inglobare le risposte nel materiale che verrà presentato.
  • In fase di conduzione tenere presente le esigenze delle diverse tipologie di partecipanti.
    Tenere conto della propria emotività.
  • Essere determinati nel ricercare le soluzioni e non focalizzarsi sulla continua analisi dei problemi.
  • Essere aperti e disponibili nei confronti delle persone.
  • Verificare durante l’incontro il livello di comprensione di ciò che viene detto.
  • Monitorare il livello di responsabilizzazione delle persone rispetto alle decisioni prese.

Per avere successo bisogna saper riconoscerne i potenziali e non temere i rischi.

Tipi di personalità da evitare in un meeting strategico

Nel libro “The essential guide to prioritizazion by product board” (2021), vi è un grafico – in una versione adattata da Jeroen Kraaijenbrink e Timothy Timur Tiryaki, consulenti di strategia e leadership –, in cui vengono delineati quattro tipi di personalità a cui sono attribuite caratteristiche peculiari da “evitare” per la conduzione ottimale e, dunque, buona riuscita di una riunione.
Non solo: queste personalità, attraverso i loro atteggiamenti, possono ostacolare le dinamiche che si instaurano all’interno del gruppo nel portare a termine un progetto, un processo o una collaborazione.
Originariamente conosciuti come “gli animali pericolosi nel management”, sono identificati quattro tipi di figure: la zebra, l’ippopotamo, il lupo e il rinoceronte. Ecco cosa significano e come affrontarli nelle riunioni strategiche.
Acquisendo queste conoscenze, potrebbe essere più facile gestire la conduzione di una riunione, affrontando le personalità in modo un po’ più efficace.

GEN Z: minaccia o opportunità per le aziende?

La Gen Z viene descritta come la generazione che richiederà alle organizzazioni il maggiore sforzo di adattamento alle sue peculiarità. Come affrontare questo processo di sviluppo organizzativo e quali strategie adottare?

La Gen Z è composta dai nati tra il 1996 e il 2010 circa ed è la prima generazione di nativi digitali. Desidera sentirsi inclusa, essere parte integrante dell’organizzazione per cui opera, valorizzata e forse addirittura capita nel profondo. Ambisce ad essere seguita da manager interessati al loro sviluppo professionale. Mostra una preferenza per ruoli che permettono di esplorare e ampliare una varietà di competenze rispetto a un lavoro che si focalizza su un particolare bagaglio di competenze. Questo, peraltro, è in linea con la richiesta sempre maggiore da parte del mercato del lavoro di competenze trasversali.

Ogni generazione ha la sua prospettiva rispetto al mondo del lavoro. Tendenzialmente la Gen Z predilige il lavoro ibrido o remoto, con la possibilità di essere mobile e lavorare da luoghi diversi, si aspetta di collaborare con un’organizzazione tecnologicamente innovativa, chiede maggiormente una remunerazione equa, verosimilmente darà una spinta verso la diffusione della settimana lavorativa di quattro giorni come realtà operativa e la gestione agile delle organizzazioni.
Avere spazio e voce per esprimersi è vitale per la Gen Z, che ama condividere idee e opinioni, sperimentare, agire in un ambiente psicologicamente sicuro, dove errori e fallimenti vengono “celebrati” come strumento di apprendimento. Predilige l’assegnazione di progetti stimolanti e responsabilità significative
come opportunità di mettere alla prova e mostrare le proprie capacità. Si sente soffocata dal micromanagement. Apprezza ricevere a intervalli regolari feedback sulla performance, per capire come migliorare e ricevere supporto per farlo. Ambisce al coinvolgimento nelle decisioni aziendali e a sentirsi parte integrante dell’organizzazione.

Generalizzando, la Gen Z è stata educata a essere istantaneamente gratificata, premiata soprattutto per la partecipazione più che meritocraticamente per avere dimostrato una perfomance eccellente. Viene descritta come impaziente, con una durata piuttosto breve della capacità di attenzione, abituata a fare sentire la propria voce, si sente più competente delle precedenti generazioni e non si fa scrupoli a comunicarlo. Talvolta pare denotare una mancanza di disciplina e di un’etica lavorativa – quell’etica orientata all’impegno che premia sforzi e risultati tanto famigliare a precedenti generazioni – e quindi risulta facilmente frustrata se non vede risultati immediati. Non vuole perdere tempo ad imparare ciò che non le sembra utile. Questo ha il “pregio” di minimizzare il tempo d’apprendimento, può delineare un grande focus, un forte orientamento ai compiti da portare a termine, ma comporta il rischio di offuscare una visione d’insieme più ampia.

Spesso questa generazione viene percepita come la più sfidante da gestire, come una vera e propria minaccia per il modus operandi organizzativo in essere. C’è frustrazione da parte dei datori di lavoro rispetto alle esigenze della Gen Z, di conseguenza preferiscono non assumere i nativi digitali o si sentono messi con le spalle al muro e quindi praticamente obbligati ad accettare le loro condizioni. Gioca un ruolo determinante in questa dinamica poco funzionale, la difficoltà a reclutare forza lavoro qualificata in alcuni settori.

Si sconsiglia alle organizzazioni un’accettazione unilaterale e passiva delle aspettative portate avanti dalla Gen Z. È invece necessario mettere in atto un lavoro di co-creazione, in cui comprendere le rispettive esigenze, su cui basare le fondamenta di un’integrazione di successo della Gen Z nel mondo del lavoro.

La sensibilità della Gen Z per tematiche quali l’impatto sociale e ambientale, la salute mentale, la flessibilità, l’inclinazione al dialogo e a prendere decisioni in tutte le sfere della vita facendo riferimento al loro sistema valoriale, può essere sfruttata come leva per produrre cambiamenti di paradigma sostenibili all’interno delle organizzazioni a beneficio di tutte le generazioni attive nel mondo del lavoro.

A livello aziendale, metaforicamente parlando, sarebbe utile scattare una fotografia dello status quo, definire dove si vuole andare, cosa bisogna cambiare e come. È necessario che visione e missione aziendale siano chiare e l’operatività declinata su questi principi – ci si può fare accompagnare da consulenti organizzativi che con la loro expertise facilitano questa tipologia di processi e trasformazioni. La Gen Z aspira a un lavoro all’interno di un’organizzazione che abbia un impatto positivo sulla società. Lo scopo e i valori delle organizzazioni devono quindi essere comunicati con trasparenza e messe al centro, a partire dalle attività per attrarre talenti.

Per gestire efficacemente i collaboratori nativi digitali, è necessario adottare un approccio innovativo verso la tecnologia nella propria modalità gestionale. La Gen Z è stata esposta a comunicazione e apprendimento supportate dalla tecnologia e desidera avere a disposizione strumenti per velocizzare e rendere più efficace il lavoro: questo permette di dedicare meno tempo al lavoro, dando più spazio alla vita privata.
I Gen Z sono motivati da un lavoro che considerano significativo e gravitano attorno alle organizzazioni che sostengono i loro principi. Trasmettere loro in modo efficace gli obiettivi dell’organizzazione serve a far emergere il loro scopo individuale e a stabilire un legame profondo e fruttuoso tra loro, i ruoli e l’azienda.

Dialogando con i nativi digitali, è utile illustrare aspettative chiare nei loro confronti, percorsi di carriera e sviluppo ben definiti e come i loro contributi potranno avere un impatto positivo sulla missione dell’organizzazione. Guidare i rappresentanti della Gen Z a trovare uno scopo nel loro lavoro aumenta il loro impegno, la loro motivazione e la loro dedizione, spingendoli verso le loro aspirazioni.
Non facendolo, si corre il rischio che esternalizzino la loro ricerca di uno scopo, che siano poco presenti e performanti sul posto di lavoro e decidano, senza troppe remore, di lasciarlo.

Un rischio reale anche in Svizzera dove nel 2022 secondo l’Ufficio federale di statistica la Gen Z rappresentava il 13,4% della popolazione attiva?
Recenti dati di un’indagine Randstad evidenziano che il 32% della Gen Z in Svizzera non si sente compreso dal proprio datore di lavoro. Inoltre, secondo la Swiss Gen Z and Millenial Survey 2023 condotta da Deloitte, il fattore principale per cui la Gen Z ha deciso di licenziarsi è la considerazione del lavoro nell’attuale ruolo come non appagante o significativo. Questo motivo è seguito dalla percepita mancanza di una retribuzione competitiva, pur essendo quest’ultima in prima posizione nella media europea.

Un allineamento tra sistema valoriale individuale e organizzativo è cruciale per una collaborazione di successo, indipendentemente dal discorso generazionale. Una visione che potrebbe sembrare romantica, viene però supportata da dati e fatti. I candidati assunti da un’azienda, in effetti, oltre ad essere ben qualificati, è opportuno che mostrino un elevato adattamento persona/ruolo e persona/cultura organizzativa. Il matching è possibile farlo con l’implementazione di strumenti dedicati e intensifica la fidelizzazione dei dipendenti. La riduzione del turnover non solo migliora morale e performance, ma contribuisce anche al risultato economico e porta considerevoli risparmi di costi associati alla sostituzione di forza lavoro.
I successi portano grande soddisfazione quando, durante il percorso per raggiungere i traguardi prefissati, i comportamenti messi in atto onorano i propri valori. E se questi non collidono con quelli organizzativi, il talento “fiorisce” proprio grazie all’allineamento tra il sistema valoriale individuale e quello aziendale.
Il tutto porta benessere in senso più ampio, sia a livello individuale sia con effetti benefici tangibili per l’organizzazione, misurabili spesso in un migliore ritorno finanziario per l’azienda.

Nell’accompagnamento individuale, finalizzato allo sviluppo della leadership o di altre competenze trasversali, la figura del coach professionista supporta generalisti, specialisti e manager nel miglioramento della loro relazione con sé stessi e gli altri: un viaggio che inizia spesso dalla (ri-)scoperta dei propri valori come principi guida nelle scelte di vita. Decidere di onorare i propri valori, attraverso il modo di essere e di agire, permette di provare maggiore soddisfazione per gli obiettivi raggiunti e una maggiore consapevolezza del proprio impatto sul mondo in cui si opera.

Fare leva sulle caratteristiche della Gen Z rispetto alla ricerca di benessere e significato sul posto di lavoro, potrebbe dimostrarsi una grande opportunità che offrirà un vantaggio competitivo alle organizzazioni che la coglieranno.


Articolo a cura di Romina Henle, Consulente organizzativa e coach professionista, titolare di Dance In Your Essence

Regolamento UE ecodesign

Il Parlamento e il Consiglio dell’UE hanno raggiunto un accordo preliminare sulla proposta di regolamento sulla progettazione ecocompatibile, che abolirà l’attuale direttiva 2009/125/CE.

Il nuovo regolamento sulla progettazione ecocompatibile (Ecodesign for Sustainable Products Regulation, ESPR) sarà in vigore solo dopo l’approvazione formale, che dovrebbe verosimilmente avvenire nel corso dei prossimi mesi. L’obiettivo principale di questa normativa è promuovere e rendere più semplice la riparazione, il riutilizzo e il riciclo di una vasta gamma di beni di consumo, iniziando dalla loro progettazione. Lo scopo ultimo è ridurre la produzione di nuovi rifiuti e il loro impatto sull’ambiente.

A differenza della direttiva 2009/125/CE, che si limita a stabilire i requisiti di efficienza energetica di 31 gruppi di prodotti, il regolamento ecodesign – come viene anche chiamato – si applicherà a quasi tutte le categorie di prodotti, compresi componenti e prodotti intermedi, partendo da settori molto importanti come acciaio, ferro, alluminio, tessile (principalmente abbigliamento e calzature), mobili, pneumatici, detergenti, vernici, lubrificanti e prodotti chimici. I prodotti alimentari, i mangimi, i medicinali e le piante non saranno oggetto della nuova normativa perché già sottoposti a norme specifiche.

Una delle novità introdotte dal nuovo regolamento è il passaporto digitale dei prodotti: con “informazioni accurate e aggiornate” consentirà ai consumatori di “fare scelte di acquisto consapevoli”. Secondo il testo concordato, la Commissione gestirà anche un sito web aperto che consentirà ai consumatori di consultare e confrontare le informazioni presenti nei passaporti dei prodotti.

Da ultimo, ma non meno importante, il regolamento disciplina la “distruzione” dei prodotti di consumo invenduti imponendo agli operatori economici di fornire informazioni annuali sulle quantità di prodotti scartati e sulle ragioni alla base di ciò.