Un altro tempo per lavorare

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Come funziona contrattualmente una gestione del tempo parziale? E un tempo parziale autoregolamentato?

319 par. 2 CO “è considerato contratto individuale di lavoro anche il contratto con il quale un lavoratore si obbliga a lavorare regolarmente al servizio del datore di lavoro per ore, mezze giornate o giornate (lavoro a tempo parziale)”

Il lavoro a tempo parziale è definito come un tempo di lavoro che conta meno ore rispetto all’orario normale di lavoro per i collaboratori assunti a tempo pieno. Determinante per la sua percentuale è l’orario di lavoro settimanale medio. La SECO considera come tempo parziale un grado d’occupazione al di sotto del 90% dell’orario normale di lavoro.

La legge non prevede alcuna durata minima.

Contrariamente al testo dell’art. 319 cpv. 2 CO, la pratica giudiziaria sottopone alle disposizioni del diritto del contratto di lavoro, non solo il lavoro a tempo parziale regolare (fisso), ma anche il lavoro a tempo parziale irregolare (flessibile). In questo caso, momento e durata della prestazione non sono prestabiliti, ma avvengono su chiamata unilaterale da parte dell’impresa o secondo un mutuo accordo. Il lavoro su chiamata è senza dubbio la forma di lavoro che offre, però, meno sicurezza per il collaboratore.

Legalmente vengono seguite le leggi dedicate:

  • disposizioni sul contratto di lavoro nel CO, art. 319-362.
  • disposizioni di tutela della legge sul lavoro per la previdenza sanitaria e infortuni, durata dell’orario di lavoro e del riposo, tutela speciale pe i giovani collaboratori, personale in formazione e donne impiegate;
  • legislazione sull’assicurazione sociale;
  • legge federale sulla parità dei sessi (LPar in vigore dal 1.7.1996);
  • legge federale sul collocamento e sul personale a prestito (LC) del 16.1.1991.

Qualora fosse il caso:

  • accordi contrattuali individuali;
  • disposizioni di un contratto collettivo;
  • regolamentazioni e usanze aziendali;

Nell’elaborazione dei contratti di lavoro a tempo parziale ci si può basare su contratti di collaboratori con caratteristiche occupazionali similari, ma a tempo pieno. Le singole particolarità del rapporto di lavoro devono essere messe per iscritto in maniera esplicita.

Anche i collaboratori a tempo parziale hanno, di principio, diritto a ore e giorni liberi durante il rapporto di lavoro; tuttavia può essere preteso che, nella misura del possibile, essi adempiano ai loro impegni privati durante il loro tempo libero (questa frase può essere inclusa già nel contratto dei lavoro).

Attività presso più datori di lavoro
Quando un dipendente è impiegato presso più di un datore di lavoro, occorre prestare particolare attenzione per garantire che i requisiti di lavoro e di riposo previsti dalla legge sul lavoro vengano rispettati.

Il “secondo datore di lavoro” deve essere ancora più attento:

Le ore di lavoro settimanali massime sono 45 risp. 50 ore. Inoltre, è possibile tollerare un massimo di 2 ore di straordinario al giorno, per un massimo di 170 risp. 140 ore all’anno.

  • Il periodo di riposo legale corrispondente a 11 ore tra due giorni lavorativi, deve essere rispettato (ev. una volta alla settimana 8 ore). Inoltre, le disposizioni relative al divieto di lavoro domenicale risp. la concessione di un giorno di riposo supplementare, devono essere mantenute.

Periodo di prova e risoluzione
Le disposizioni dedicate sono valide indipendentemente dal numero di ore lavorate al giorno o alla settimana. Il tempo di prova e la risoluzione vengono regolati dal CO art 335.b. e 335c .

Impedimento senza colpa

La continuità del pagamento del salario in caso di assenza dal lavoro senza colpa, è regolamentata nelle disposizioni generali (articolo 324a CO).
Nel caso di più datori di lavoro, i diritti di versamento del salario in caso di impedimento senza colpa si determineranno separatamente in funzione della durata del lavoro perso per ognuno.

Il diritto di continuare a percepire lo stipendio è condizionato dal fatto che il collaboratore lavori con l’azienda da più di tre mesi, oppure abbia un contratto con durata superiore ai tre mesi. Se gli orari sono irregolari e quindi fosse difficoltoso determinare il tempo esatto di lavoro che il collaboratore ha perso durante la malattia, sarà efficace un calcolo indicativo basato sulla media annuale, stagionale, ecc.. Per i collaboratori con contratti a tempo parziale e irregolare, il metro di misura e calcolo per tutti gli eventi malattia, deve sempre essere lo stesso.

Tempo straordinario

l’Art. 321c CO, regola gli straordinari e le direttive temporali e oggettive che competono questo tema. Nel rapporto di lavoro parziale, può accadere che i dipendenti vengano impegnati per un evento occasionale e speciale. Essi dovranno effettuare ore supplementari, ma senza superare la durata del lavoro consueto previsto in azienda. Per questi dipendenti, in ogni caso, vengono trattate come ore straordinarie tutte le ore che superano la durata del lavoro prevista nel loro contratto. Dal momento che la scelta del lavoro parziale consiste, evidentemente, nel richiedere un attività ridotta, si deve fare in modo che non vengano richieste ore straordinarie se non in casi eccezionali.

Quando un dipendente è assunto da più di un datore di lavoro, la richiesta di fare gli straordinari sarà possibile ancora più difficilmente.
Il risarcimento delle ore straordinarie sarà corrisposto secondo le disposizioni ordinarie. La compensazione con il tempo libero sarà difficile da attuare in quanto il tempo lavorativo è già ridotto.

Il lavoro con orario flessibile autoregolamentato

Da tempo molte aziende hanno introdotto orari flessibili affidati, sempre più spesso, all’autoregolamentazione del collaboratore. Di norma viene determinata una fascia oraria entro la quale la presenza è comunque obbligatoria (anche questo uso/limite sta scomparendo). La verifica del tempo di lavoro viene poi controllata elettronicamente. Le regole dell’orario flessibile devono indicare chiaramente i limiti e le libertà di autonomia dell’autodeterminazione dell’orario lavorativo, della fascia oraria, della quantità di ore di lavoro totali, delle vacanze, ecc.. Si raccomanda di integrare, se possibile, questo regolamento già nel contratto di lavoro. La maggior parte dei regolamenti dei piani orari sanciscono che le ore che superano il numero massimo concordato per il mese o anno, non vengono remunerate.

Il collaboratore deve dosare la propria autonomia di gestione del tempo, in modo da non accusare ore straordinarie o mancanza di ore. I crediti in ore lavorative (ore normalmente denominate “straordinarie”) non sono da considerarsi come straordinari. Il collaboratore deve compensare le ore effettuate in eccesso, restando all’interno dell’intervallo di tempo lavorativo definito dal contratto di lavoro. Lo “straordinario” può essere consentito o evocato solo nel caso in cui vi siano stati eventi operativi obbligatori o straordinari, i quali hanno cancellato la possibilità di scelta della modalità lavorativa da parte del collaboratore.

In molti regolamenti viene disposto che, se alla fine di un anno civile o di un altro lasso di tempo predeterminato, le ore lavorate saranno insufficienti (= minori a quelle concordate), le stesse verranno detratte dallo stipendio. Tale disposizione è valida solo se le ore insufficienti sono dovute alla mancata auto-disciplina del collaboratore.

Dimissioni o licenziamento del collaboratore

  • un saldo in ore positivo alla fine della propria attività presso un’azienda, non presuppone necessariamente un credito straordinario. I dipendenti sono tenuti a ridistribuire le ore di lavoro in eccesso prima del termine della propria occupazione presso l’azienda;
  • un saldo in ore negativo può essere detratto dallo stipendio del collaboratore solo nel caso in cui egli ne sia direttamente responsabile. Questo non vale se l’azienda non è riuscita a occupare il tempo del collaboratore con il lavoro in azienda.

Le assicurazioni sociali

AINF

L’assicurazione contro gli infortuni non professionali (AINF) è obbligatoria quando la persona ha un attività lucrativa per almeno 8 ore la settimana. I dipendenti il cui orario di lavoro settimanale presso un datore di lavoro non raggiunge almeno le otto ore sono assicurati solo contro gli infortuni e le malattie professionali, ma non contro gli infortuni non professionali (attenzione: non si deve sospendere la copertura contro gli infortuni dell’assicurazione malattia). Gli infortuni verificatisi sul tragitto per recarsi al lavoro o sulla via del ritorno sono considerati infortuni professionali.

AVS, 2° pilastro, LPP

È indispensabile e corretto informare il dipendente sulla regolamentazione di queste assicurazioni sociali, in particolare in caso di stipendi inferiori al minimo richiesto.

Appartenere ad una rete incisiva

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Nell’intervista a Franco Polloni, Head of Switzerland & Italy Region EFG Bank, capiamo meglio le evoluzioni del settore del Fintech e gli elementi per cui l’appartenenza alla Cc-Ti può essere incisiva, tra i numerosi servizi che vengono offerti.

Quale importanza riveste il settore fintech nel nostro Cantone?

Il settore Fintech si sta ricavando una nicchia sempre più rilevante all’interno del panorama economico del nostro Cantone. Un numero crescente di imprese attive in questo ambito, infatti, sta trovando delle condizioni quadro favorevoli al proprio insediamento. Tra queste, risultano particolarmente rilevanti l’apertura delle Istituzioni verso l’affermazione di realtà imprenditoriali innovative, la nascita di associazioni attive a livello cantonale, nonché la presenza sul nostro territorio di importanti centri di competenza quali l’Istituto Dalle Molle.

Per un grande ed importante istituto bancario come il vostro, cosa significa essere associato alla Cc-Ti?

L’associazione alla Cc-Ti ci permette un contatto con il tessuto economico e sociale del Cantone, consentendoci di capire le esigenze della clientela locale e di predisporre un’offerta commerciale adeguata alla domanda. Ci dà l’opportunità di appartenere ad una rete di aziende con una forte connotazione imprenditoriale, elemento caratterizzante anche di EFG, che consente l’attivazione di dinamiche virtuose. Infine rappresenta la volontà di partecipare ad un progetto, che ha anche come obiettivo il miglioramento della qualità della vita nel territorio, assicurando le condizioni per un successo economico duraturo. È quindi quanto appena descritto lo spirito con cui EFG vive la propria affiliazione: una possibilità di contribuire attivamente allo sviluppo economico del territorio ed alla diffusione del benessere nel Cantone.

I passi più importanti per vendere la propria società

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Nel 2017 vi sono state circa 700 operazioni di fusione e acquisizione che hanno coinvolto aziende svizzere per un valore totale di quasi 70 miliardi di franchi. Tra queste vi sono state circa 140 acquisizioni di PMI Svizzere, con un forte aumento in Ticino. La decisione di vendere la propria società è spesso dettata dal desiderio di ritirarsi, congiuntamente all’assenza di un successore all’interno della famiglia o nell’attuale management.

Nel caso particolare delle successioni di aziende familiari si arriva però purtroppo quasi sempre tardi alla decisione di vendere la società, a volte nella speranza che l’azienda possa invece rimanere all’interno della famiglia, sotto il controllo dei propri successori.

Prima di contattare potenziali interessati alla società è necessario avere tutti i documenti pronti e aver concordato le tempistiche. Il processo è estremamente articolato poiché tutti gli aspetti chiave che riguardano la società e gli azionisti dal profilo aziendale, fiscale, legale e strategico devono essere considerati in un lasso di tempo che viene spesso sottostimato. La preparazione della vendita può infatti richiedere da qualche mese sino ad alcuni anni in situazioni particolarmente complesse. Vi sono anche casi limite in cui è maggiormente conveniente che l’azienda passi attraverso a una fase di ristrutturazione o di innovazione del proprio modello di business prima di essere messa in vendita. Ma quali sono le prerogative più importanti che stanno alla base della preparazione di questo processo e gettano le basi per una transazione di successo?

Essere decisi e sapere qual è il risultato desiderato

Vi sono differenti retroscena possibili negli obiettivi dell’azionista riguardo alla vendita di una società. Possono andare dal capire come realizzare il prezzo più alto all’ottenere il maggior valore strategico per la continuazione della società e assicurare il futuro ai propri dipendenti. Essi devono essere ben chiari sin dall’inizio. È anche importante decidere se si desidera essere ancora (parzialmente) coinvolti nella gestione della società o detenere ancora una parte delle azioni. Infine è necessario prendere una decisione sulle tempistiche desiderate in modo da programmare in modo ottimale il processo di vendita.

Preparare la società e il management per l’exit

Anche se possono essere previsti per contratto dei periodi di transizione, per gli acquirenti è fondamentale che la società possa continuare la propria attività anche senza l’attuale proprietario e che il management supporti la transazione. Molti degli M&A infatti falliscono o hanno grosse difficoltà di successo a causa delle difficoltà di integrazione che si verificano successivamente alla vendita. È inoltre molto importante che tutte le informazioni finanziarie siano facilmente disponibili, accurate e di buona qualità per una stima corretta del prezzo di vendita richiesto e per poter dimostrare il valore della propria società al potenziale acquirente.

Raccontare il passato ma guardare al futuro

Gli imprenditori hanno solitamente accompagnato la propria società per molto tempo ed è giusto che presentino e valorizzino le tappe e i traguardi raggiunti nel tempo. Gli acquirenti, per contro, saranno soprattutto interessati a quanto potranno realizzare in futuro con l’acquisto della società. Opportunità di crescita, possibili integrazioni con il proprio business, nuovi mercati giocano per loro un ruolo fondamentale. Capire quali possono essere le motivazioni di acquisto per i propri potenziali acquirenti o nuovi possibili business models permette di procedere in modo mirato alla scelta delle aziende target.

Farsi delle aspettative di prezzo realistiche

Nell’ambito della valutazione di un’azienda è importante sottolineare che il valore oggettivo di una società raramente corrisponde con il prezzo di vendita ottenuto. Quest’ultimo è infatti dipendente da molti fattori soggettivi. La migliore stima del valore che si può ottenere dalla vendita di una società è data dal prezzo di vendita ottenuto in transazioni recenti di società comparabili, dove vale solitamente la seguente regola: più alta è l’importanza strategica di un’acquisizione per l’acquirente, più alto sarà il prezzo che sarà disposto a pagare. Da qui l’importanza di capire a fondo le opportunità di crescita per un futuro acquirente.

Farsi accompagnare nella transazione

La preparazione del processo di vendita richiede solitamente alcuni mesi di tempo per raccogliere le informazioni chiave sull’azienda e sui suoi prodotti o servizi, analizzare i contratti, la documentazione legale e i risultati finanziari, per allestire la documentazione di vendita e scegliere le aziende target. Tutti i documenti soggetti a una futura due diligence vengono infatti raccolti e analizzati in questa fase e dovranno quindi esserci delle risorse interne dedicate al progetto senza che l’operatività della società in questo delicato momento venga compromessa. Per evitare spiacevoli sorprese in corso di progetto e informarsi su quali effetti le varie soluzioni possano avere sulla società o sui venditori, è infine inevitabile richiedere per tempo il parere di un proprio consulente fiscale e legale di fiducia.

Testo redatto da: 

 Roberto Pezzoli, Partner, Gruppo Multi SA, Muralto

 

La Cc-Ti approfondisce questi aspetti in corsi dedicati: scopri tutta la formazione puntuale!

 

FinTech e formazione, una combinazione vincente

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Nell’intervista a Davide Rigamonti, Direttore Marketing & Distribution,
Cornèrcard, analizziamo come la tecnologia e il FinTech abbiano influito positivamente sui processi bancari.

Oltre a vantare da quattro anni il primato svizzero per la solidità patrimoniale, la Cornèr è stata anche una delle prime banche in Europa a sviluppare il settore delle carte di pagamento e a seguirne con successo l’evoluzione. Grazie ad una costante innovazione del prodotto e del servizio ai clienti.

Sfruttando le risorse del FinTech, sin dal 2012 la banca è attiva nel trading online con la divisione Cornèrtrader, diventando uno dei più importanti player di questa specializzazione nel nostro Paese. “Con la continua innovazione tecnologica, in questi ultimi 20 anni il mondo, anche quello della finanza, è radicalmente cambiato.  E cambiano più rapidamente, rispetto al passato, i modelli organizzativi.  Ma il fattore umano resta fondamentale, perciò, per le banche sono necessari ora più che mai una maggiore formazione interna e l’aggiornamento costante”, dice Davide Rigamonti, Direttore Marketing & Distribution, Cornèrcard, che sarà tra i relatori dell’evento del 5 dicembre dedicato alla Smart Life, promosso dalla Cc-Ti.

La Cornèr è tra i pionieri della diffusione delle carte di pagamento. In futuro queste carte saranno solo un’app dello smartphone?

La tecnologia cambia ad una velocità decisamente superiore rispetto al passato così come il comportamento dei clienti – risponde Rigamonti -. Tuttavia, è difficile prevedere se l’utilizzo della carta di plastica nel futuro verrà completamente rimpiazzato, anche perché che non tutti i Paesi sono sullo stesso livello riguardo la tecnologia (contactless, terminal, ecc.). Sicuramente l’uso di soluzioni mobili prenderanno sempre più quota, ma una percentuale di utilizzo tradizionale comunque rimarrà anche nel medio periodo. Legate a questa previsione sono anche le abitudini della clientela e l’età anagrafica che entro i prossimi 10 anni vedrà l’Europa e, la Svizzera in particolare, tra i Paesi con l’età anagrafica più vecchia al mondo.

La Svezia è decisa ad eliminare il denaro contante, si arriverà ovunque ad una società cashless?

La tendenza anche attraverso l’utilizzo delle nuove tecnologie è questa, sebbene sarà il passare del tempo a confermarla. Noi, però preferiamo l’espressione cashfree perché da una maggiore sensazione di libertà: vivere liberi dal contante. Detto questo, riguardo al contante ritengo che la quota si ridurrà in maniera direttamente proporzionale al prevalere delle tecnologie e all’aumento sempre più intenso delle transazioni e-commerce.

In che modo il FinTech influirà sulle attività delle banche?

Ritengo che il mondo bancario dovrà progressivamente passare dal modello competitivo a quello cooperativo. Con le regole attuali, la tecno-finanza gode di vantaggi competitivi indiretti; sfruttare in termini cooperativi entità FinTech permette di rendere più agili le tradizionali strutture bancarie. Per essere più flessibili e restare sul mercato a condizioni accettabili, bisognerà giocare la partita della cooperazione.

Intervista apparsa sul CdT del 3 dicembre 2018

Parliamo di queste tematiche nell’evento Cc-Ti “Smart life, la tecnologia che migliora la vita” del 5 dicembre 2018.

Pianificare le risorse umane in azienda

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Nell’ambito delle risorse umane, la pianificazione del personale è il processo che si occupa di rendere coerente la consistenza e la qualità delle risorse umane con la missione aziendale. La riflessione sulle reali esigenze aziendali nell’ambito del personale costituisce “l’anima” per la costituzione della pianificazione del personale.

Il sistema di gestione delle risorse umane è lo strumento principale mediante il quale le imprese cercano di allineare l’organizzazione e le persone alle strategie di business. Quindi “prevedere e provvedere” diventano le parole chiave per affrontare con successo questo processo.

Di quante persone necessito realmente?

Quali caratteristiche e competenze devono avere i nostri attuali e futuri collaboratori?” 

  • utile l’utilizzo di metodi statistici in grado di stabilire il fabbisogno di personale sulla base di analisi relativamente obiettive, basate sull’andamento di indicatori guida degli anni precedenti. L’indicatore guida (Leading indicator) è una misura quantitativa che consente di prevedere il futuro fabbisogno di personale; sulla base dei dati storici aziendali si affronta il processo di elaborazione del budget del personale consistente nell’analisi dell’organico e della determinazione del fabbisogno. Essa è strettamente connessa agli obiettivi gestionali aziendali.

Di norma la determinazione del fabbisogno di manodopera trae origine dal numero di ore di lavoro necessarie alla realizzazione del Budget di produzione.

  • utile un’analisi dettagliata che identifichi le persone che appartengono alle diverse famiglie professionali. Tale analisi viene modificata e adattata successivamente, considerando i cambiamenti causati da pensionamenti, promozioni, trasferimenti, uscite volontarie e licenziamenti.

Se la vostra valutazione riconosce una carenza di forza lavoro, il reclutamento del personale sarà il passo successivo mirato alla ricerca di quelle figure in grado di rispecchiare le esigenze dell’immediato, unitamente a quelle future. La formazione del personale già esistente o l’integrazione di nuovi collaboratori, richiede chiari parametri delle conoscenze e competenze che i dipendenti devono aver acquisito, acquisire o consolidare.

Cambiamenti interni o esterni all’azienda possono dare luogo a una rivalutazione dell’assegnazione del personale. Questo tipo di manovra consentirà di distribuire o ridistribuire il lavoro più razionalmente, tenendo conto di tre variabili-chiave: quantità, qualità e tempo. Chi lavorerà dove? Di quanti dipendenti per un lavoro specifico? Per quanto tempo saranno impegnati per settore o ordine?

Nelle grandi aziende deve essere presa in considerazione anche una suddivisione del personale per età, sesso, nazionalità, qualifica e altri criteri. Ad es. è importante che una generazione non raggiunga l’età della pensione “contemporaneamente” in un corto intervallo di tempo, o che troppi dipendenti prendano le loro vacanze nello stesso periodo di tempo.
Per la maggior parte delle realtà aziendali si possono identificare due prime conclusioni che prevedono passi adeguati per ognuna.

Disponete di un numero insufficiente di persone:

  • previsione di ore supplementari di lavoro;
  • razionalizzazione dei processi lavorativi (automazione, semplificazione dei processi,ecc.) e identificazione dei punti deboli nella produzione;
  • assunzione di nuovi collaboratori a tempo indeterminato o collaboratori temporanei (prestito di personale);
  • più funzioni per alcuni collaboratori o prestito di personale interno tra i reparti (ripartizione temporanea);
  • distribuzione di alcune attività ad altri dipartimenti interni;
  • aiuto da aziende esterne per alcuni processi.

Disponete di un numero in esubero di persone:

  • compensazione delle ore supplementari con vacanze;
  • riduzione del tempo di lavoro, congedi (congedi di lunga durata o di formazione);
  • pensione anticipata  o disoccupazione parziale;
  • nuovi tempi di lavoro (es. tempo di lavoro annuale);
  • ripartizione nuova delle competenze (a tempo determinato o indeterminato);
  • licenziamento (piani sociali);

La pianificazione delle risorse umane assume una grande importanza per permettere di reagire in tempo utile alle esigenze di mutazione di ogni mercato aziendale, mantenendo l’azienda concorrenziale, sana e più facile gestione.

All’interno di questo planning è d’obbligo un breve cenno al tasso di rotazione aziendale (job rotation).

Si distinguono diverse tipologie di base all’interno di un tasso positivo:

  • Job rotation orizzontale: s’intende un tipo di rotazione su ruoli di pari livello all’interno di un settore aziendale. Lo scopo è quello di far acquisire al dipendente competenze maggiori relative alla sua attuale posizione
  • Job rotation verticale: il soggetto nel subire un cambio di posizione cresce di livello
  • Job rotation interfunzionale: la rotazione si configura su più aree e ruoli aziendali, in questo modo la risorsa assume una conoscenza del business allargata.

Il percorso di crescita internazionale è attivabile solo nelle aziende internazionali o multinazionali. Il collaboratore ha la possibilità di intraprendere un percorso di crescita in altri paesi del gruppo

Un sano tasso di rotazione di personale presenta dei vantaggi spesso sottovalutati. Il cambiamento può diventare sinonimo di dinamismo. Le nuove collaborazioni incentivano il personale esistente e presentano idee nuove e nuove forme di organizzazione o produzione. I nuovi collaboratori portano con sé l’esperienza acquisita nelle aziende precedenti o/e in realtà concorrenti. L’azienda da parte sua, ovviamente, deve essere recettiva all’innovazione e aperta ai cambiamenti per approfittare a fondo e valutare attentamente quanto proposto.  La partenza dei nostri collaboratori (rotazione negativa), spesso mina o mette a repentaglio le relazioni consolidate con i nostri clienti ; altre volte crea un clima d’insicurezza anche all’interno del team stesso. Durante il tempo di disdetta la motivazione del dipendente può diminuire, unitamente alla sua resa. Questo tempo viene occupato, normalmente, da attività di chiusura della sua posizione e alla conservazione del know how. Quando la posizione resta vacante per un lungo periodo, è possibile che i progetti importanti legati a essa subiscano una fase di reale arresto. L’effetto di questa « frenata », purtroppo, sarà quantificabile solo sul medio lungo termine.

La fluttuazione del personale può generare costi diretti elevati: perdita di produzione, costi di transizione, di reclutamento, d’integrazione e a volte anche di liquidazione. Paradossalmente, spesso, un posto vacante di breve durata, crea costi maggiori di un posto vacante di lunga durata. Questo meccanismo in quanto, nel secondo caso, il personale viene sollecitato a reinventarsi e a ricercare soluzioni pratiche immediate per sostituire la persona fino al suo avvicendamento.

Non esiste alcuna soluzione rapida per ridurre il tasso di rotazione: è necessario un solido precedente lavoro di consolidazione e fidelizzazione sul lungo termine.

Una riorganizzazione interna o una decisione del quadro direzionale possono produrre un aumento temporaneo della rotazione e questo non può essere impedito. Lo stesso tasso di rotazione può però essere contenuto da un corretta informazione, attenzione e rispetto per il personale aziendale.

Di nuovo, come per la pianificazione del personale, un’analisi differenziata per settore può rivelare all’interno di quale gruppo di collaboratori è presente una maggiore rotazione di personale (es. nuovi dipendenti, gruppi professionali, fasce d’eta, singoli settori, ecc.).

Esempio: se fossero specialmente i nuovi dipendenti a lasciare l’azienda, i processi che regolano la selezione e l’integrazione del personale dovrebbero essere riveduti e migliorati.

Quali fattori fidelizzano in azienda:

  • immagine dell’azienda percepita dall’esterno;
  • strategie aziendali trasparenti e di successo;
  • informazione aperta e leale tra tutti i dipendenti;
  • settori interessanti e motivanti presenti nell’azienda e opportunità di sviluppo professionale;
  • accredito di responsabilità e potere decisionale;
  • riconoscenza del valore, rispetto delle risorse umane e integrazione nei team;
  • retribuzione appropriate a conferma anche della solidità aziendale.

Attenzione: l’insoddisfazione anche di singole aree può influenzare e intaccare aree più vaste, anche se «sane». La fidelizzazione del personale presuppone solide competenze sociali da parte dei responsabili del personale e della stessa dirigenza. Un buon datore di lavoro si differenzia da un semplice datore di lavoro quando riesce a coinvolgere i propri collaboratori nel proprio progetto creativo di crescita aziendale. Lavorare insieme e nella stessa direzione, spesso, crea i presupposti necessari e le basi tangibili per la costruzione di un futuro di successo sotto tutti i punti di vista: aziendali, personali, familiari e finanziari.

Il Servizio giuridico Cc-Ti è sempre a disposizione degli associati per maggiori informazioni a riguardo delle tematiche sulle risorse umane

Dichiarazione d’origine, perché e quando?

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La dichiarazione d’origine su fattura è un documento ufficiale previsto dalla maggior parte degli accordi di libero scambio (ALS) atta a comprovare l’origine preferenziale della merce e deve essere sempre presentata qualora si volesse beneficiare delle agevolazioni date dagli ALS.

A differenza dell’EUR1 (o dell’EUR-MED o EUR.1 CN), la dichiarazione su fattura può essere utilizzata, in linea generale, per le spedizioni inferiori ai 10’300 CHF (o 6’000 Euro). Solo le aziende che possiedono lo statuto di “esportatore autorizzato” possono stendere questa prova d’origine senza limiti di valori.

La dichiarazione su fattura deve essere redatta nella forma e nella lingua previste nei rispettivi accordi. In generale, la dichiarazione su fattura deve essere dattiloscritta (procedura di stampa, macchina da scrivere) oppure apposta mediante timbro digitale. Importante è non dimenticare la firma manoscritta originale, fatta eccezione per le dichiarazioni allestite da esportatori abilitati e nell’ambito dell’accordo di libero scambio con il Canada. Qualora nella fattura vi fossero origini diverse è necessario indicarle chiaramente nel documento per ogni singola merce.

Non tutti gli accordi prevedono il medesimo testo e/o condizioni per redigere questa prova d’origine. Per aiutare gli esportatori, l’Amministrazione federale delle dogane invita a consultare un pratico documento che riassume tutti i dettagli specificati nei singoli ALS.

Infine, è bene ricordare che nell’ambito di alcuni accordi di libero scambio stipulati dalla Svizzera (e/o dall’AELS), vi sono disposizioni particolari per le quali la dichiarazione d’origine su fattura è l’unica prova d’origine accettata. È il caso di Singapore, Repubblica di Corea, Canada e Hong Kong. Invece, nell’ALS AELS-CCG non è prevista alcuna dichiarazione per il momento, neppure per esportatori autorizzati.

È quindi consigliato sempre prima verificare quale tipo di dichiarazione su fattura è richiesta all’esportazione in un determinato Paese poiché vi sono variazioni che possono incidere sulla sua validità.

Il Servizio Export della Cc-Ti è a disposizione per consulenze ad hoc per gli affiliati Cc-Ti

Soluzioni di pagamento sicure per la gestione degli acquisti aziendali o dei viaggi d’affari

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Le carte di credito virtuali si stanno diffondendo sempre più nel settore degli acquisti aziendali o dei viaggi d’affari per pagare acquisti aziendali di vario genere, fornitori di servizi di viaggio o altre spese relative alle trasferte. La tendenza si rafforza, in quanto con la diffusione dei nuovi tool di pagamento – come ad esempio Apple Pay o Samsung Pay – pagare senza dover ricorrere alla carta di credito fisica fa già parte della quotidianità.

Le carte di credito virtuali possono essere create in maniera semplice, e il loro utilizzo è assolutamente sicuro. Inoltre informazioni di riferimento aggiuntive semplificano l’attribuzione e la contabilizzazione dei costi.

Carte di credito virtuali in sintesi

Una carta di credito virtuale consiste in un numero di carta di credito virtuale a cui è abbinato un limite di credito globale. A prescindere dall’esistenza in forma «plastificata», l’uso delle carte di credito virtuali non è diverso da quelle convenzionali. Per consentire per esempio alle compagnie aeree, agli alberghi e agli altri fornitori di servizi di evadere le prenotazioni anche in assenza di una carta di credito fisica in plastica, le carte di credito virtuali integrano i seguenti elementi:

  • Codice di verifica della carta (CVV/CVC): come per le carte convenzionali, negli acquisti online questo elemento di sicurezza supplementare conferma che l’acquirente possiede effettivamente la carta.
  • Validità: per i numeri di carta virtuali è possibile definire la durata, che di norma è inferiore a quella di una carta di credito fisica, individualmente per ogni numero di carta.

Grazie ad ulteriori possibilità di personalizzazione le carte di credito virtuali creano maggiore trasparenza e massimizzano la sicurezza nel pagamento delle spese aziendali.

  • Informazioni aggiuntive personalizzate: per ogni carta è anche possibile associare informazioni come centro di costo, reparto, categoria di acquisto o numero del progetto. Queste ultime sono sempre visibili, assieme alla panoramica di tutte le transazioni, nel conteggio mensile – per una piena trasparenza e massimo controllo nell’attribuzione dei costi.
  • Parametri di sicurezza individuali: per ogni numero di carta è possibile definire, oltre alla validità, anche i limiti di spesa e l’importo di spesa massimo. Se si desiderano degli elementi di sicurezza supplementari, è possibile anche definire quante volte la carta può essere usata in un determinato periodo e l’importo massimo da contabilizzare.

Un ulteriore vantaggio: le carte di credito virtuali sono particolarmente adatte per i collaboratori che non dispongono di carte aziendali. Sono ideali anche per partner contrattuali o fornitori di servizi esterni che effettuano viaggi d’affari a carico dell’azienda: semplici e pratiche per i viaggiatori, che non devono anticipare le spese di tasca propria.

Soluzioni di pagamento virtuali per aziende

Oggi esistono innovative piattaforme web per le aziende con cui Travel Manager, agenzie viaggi, Procurement Manager o altri collaboratori possono generare, nel giro di pochi istanti, numeri di carte di credito virtuali e utilizzarli immediatamente per acquisti online o di qualsiasi genere. Oltre alle numerose informazioni aggiuntive sui numeri di carta virtuali, per queste soluzioni sono disponibili anche analisi o dati di fatturazione elettronici. Inoltre è compresa una vasta gamma di prestazioni assicurative gratuite con somme di copertura elevate, che proteggono sia i collaboratori che le aziende per esempio da spese di annullamento viaggio impreviste.

Testo redatto da
Beat Weidmann, Head of Distribution Channels & Sponsoring, Cornèrcard

Mercati esteri: diversificazione e opportunità

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Da mesi il commercio estero è confrontato con diverse turbolenze causate principalmente dalla guerra commerciale in atto, data dall’implementazione di nuovi dazi e contro-dazi. Queste mosse protezionistiche avviate da Stati Uniti, Cina e Unione europea hanno ripercussioni serie anche sulle PMI svizzere.

Le aziende elvetiche, lo sappiamo bene, sono capaci di reagire positivamente anche alle situazioni più difficili. La nostra economia deve però poter continuare a contare su due elementi essenziali: condizioni quadro favorevoli e l’apertura dei mercati.

Attività all’insegna dell’apertura

Oggi più che mai quindi Cc-Ti e S-GE sono attente, presenti e attive nel sostenere gli imprenditori locali che si affacciano sui mercati esteri e nel sottolineare l’importanza di esplorare nuove destinazioni diversificando le proprie attività. Anche per il 2019 continueremo dunque con l’organizzazione di Eventi Paese, conferenze dal taglio molto pratico che mirano a fornire alle aziende informazioni dirette e concrete sulle esportazioni in determinate nazioni o regioni.

Dal Canada al Giappone…

Inizieremo con il Canada il 13 marzo, Paese con il quale la Svizzera, nell’ambito dell’AELS, ha un accordo di libero scambio che ne agevola le relazioni commerciali. Le opportunità canadesi potranno poi essere toccate con mano durante una missione economica che si terrà a maggio. Grazie alle buone relazioni instauratesi con l’Ambasciata canadese in Svizzera, potremo garantire un accesso diretto e facilitato a questo mercato.

Con gli Eventi Paese volgeremo in seguito lo sguardo ad est, in Asia, e più precisamente al Giappone. La Svizzera è stata abile nel concludere un accordo di libero scambio bilaterale, ma la concorrenza europea è dietro l’angolo, dato che l’UE ha firmato un trattato simile che entrerà in vigore a breve. Quale potrebbe essere l’impatto sulle aziende elvetiche? Lo scopriremo il 21 maggio.

… fino alla Germania e gli Emirati Arabi Uniti

Nel secondo semestre torneremo a ovest per chinarci sul nostro principale partner commerciale, la Germania: motore dell’Europa, il Paese continua ad offrire un potenziale enorme. Ci sposteremo infine di nuovo a est: in vista dell’Expo 2020 dedicata al tema “Connecting Minds, Creating the Future”, focalizzeremo la nostra attenzione sugli Emirati Arabi Uniti.

Articolo a cura di
Monica Zurfluh, Responsabile S-GE per la Svizzera italiana e
Valentina Rossi, Responsabile Servizio Export Cc-Ti

Il servizio Export della Cc-Ti e S-GE sono a vostra disposizione per consulenze in ambito di esportazioni.
Contatti email: Servizio Export Cc-Ti e S-GE

IoT e il suo prossimo sviluppo

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L’acronimo “IoT” (Internet of Things) indica qualsiasi oggetto che può connettersi e comunicare tramite la stessa Internet. L’Internet delle cose non è una tecnologia ma una sintesi di tecnologia estesa nella rete dove tutto è possibile.

Viene sfruttata nei processi di innovazione digitale e viene associata all’evoluzione mobile. Questo binomio rende intelligente tutta la filiera degli oggetti collegati. Come e dove potere quindi utilizzare gli oggetti IoT? Risposta facile, semplicemente ovunque tramite la rete. Sarà sempre più in uso dalle strutture maggiormente complesse quali sanità, trasporti fino al singolo appartamento.

Il trend dell’IoT avrà un’evoluzione massiva nel prossimo futuro in diversi settori industriali. Il suo valore incrementerà verticalmente passando dai 157 miliardi di dollari del 2016 agli oltre 450 miliardi di dollari stimati nel 2020 ovvero tra soli due anni. Le aree di maggiore impatto dell’IoT sono le Smart City (26%), le industrie in generale (24%) e la sanità mobile (20%), smart home (14%), automotive (7%), smart utilities (4%) e device indossabili (3%).

Viene stimato che tra il 2020 e il 2026 le macro-aree appena citate investiranno oltre 6 trilioni di dollari nelle soluzioni IoT. Crescerà conseguentemente il numero dei device IoT collegati. Ad oggi, si stimano 23 miliardi dei dispositivi connessi alla rete e questo numero verrà più che triplicato prima del 2025. Un numero dieci volte superiore alla popolazione mondiale. Questi nuovi oggetti permetteranno di gestire da remoto un’infinità di oggetti anche potenzialmente critici e i dati trasmessi verranno analizzati per migliorare le prestazioni ed essere sempre più efficienti ed efficaci.

Gli algoritmi di Machine Learning usano metodi matematico-computazionali per apprendere informazioni direttamente dai dati ed è ormai certo che questa tecnologia sta diventando parte integrante dei dispositivi IoT. Le prestazioni dei dispositivi in rete aumentano la loro efficienza in modo adattivo man mano che gli esempi da cui apprendere aumentano.

Le grandi corporation americane quali Microsoft, IBM e Google, stanno investendo immensi capitali nelle soluzioni di Intelligenza Artificiale (AI) proprio per questo apprendimento automatico. In questo contesto globale di sviluppo tecnologico, la sicurezza gioca un ruolo sia strategico che operativo.

La privacy dei dati dovrà essere considerata con il massimo rigore e lo sforzo tecnologico per evitare le  violazioni dei dispositivi e conseguentemente delle reti a cui sono collegati dovrà essere sempre più garantito.

L’IoT è sempre più un terreno di attacco delle organizzazioni criminali per trafugare dati e/o bloccare infrastrutture anche altamente sofisticate causando potenzialmente forti danni sociali.  La sicurezza dovrà cercare di andare di pari passo con lo sviluppo tecnologico per mitigare i nuovi rischi a tutti i livelli.

A tendere, anche gli standard della sicurezza fisica verranno coinvolti in questo processo in quanto i dispositivi verranno valutati sia in base al loro livello di sicurezza che di resistenza agli attacchi piuttosto che alla loro economicità. Molti ormai ritengono che questo sia l’unico modo in cui poter andare avanti e modificherà sensibilmente la vita quotidiana di tutti noi.

Molti dispositivi IoT, e in parte lo sono già, verranno sempre più utilizzati e sfruttati nella soluzione dei nostri piccoli o grandi problemi quotidiani come per esempio aprire la porta di casa automaticamente quando si arriva in prossimità, ripristinare il cibo nella dispensa, ridurre i costi energetici, trovare un parcheggio disponibile o monitorare l’andamento della propria terapia farmacologica.

Testo a cura di Carlo Del Bo
Executive Advisor
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Unità d’intenti e spirito imprenditoriale per rilanciare il commercio al dettaglio

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Vi proponiamo oggi un’intervista a Lorenza Sommaruga, Presidente Federcommercio, membro dell’Ufficio Presidenziale della Cc-Ti e titolare di un negozio nel cuore di Lugano. Con lei parliamo del commercio al dettaglio e della nuova Legge Apertura Negozi.

Da alcuni mesi lei ha assunto la Presidenza di Federcommercio. Quali ritiene siano gli elementi su ci puntare per lo sviluppo del commercio al dettaglio?

Il difficile stato economico dei negozi al dettaglio ticinesi è sotto gli occhi di tutti, malgrado i buoni risultati statistici delle vendite in Svizzera, nel nostro Cantone la situazione rimane tuttora delicata ma vi è la percezione di aver abbandonato quella fase di perdita continua che contrastava gli ultimi anni e, malgrado l’indebolimento del franco svizzero abbia avuto solo una minima reazione a livello di vendite, si è constatato che la clientela locale inizia a capire che non sempre vale la pena fare acquisti oltre frontiera ed il loro ritorno ci fa molto piacere.  Siamo prudentemente ottimisti sperando che questo timido miglioramento si prolunghi nei prossimi mesi. Le nostre problematiche sono da qualche tempo simili alle realtà dei Paesi a noi limitrofi, stiamo vivendo un cambiamento epocale delle abitudini economiche e culturali ma non possiamo perdere l’entusiasmo, dobbiamo rimanere fiduciosi e continuare a migliorarci, diversificare la scelta dei prodotti e rimanere sempre attuali nell’offerta delle merci seguendo le tendenze e assecondando le richieste dei consumatori, è fondamentale che i nostri prezzi siano allineati alla vicina Italia. Possedere un buon spirito imprenditoriale significa essere leader e trascinatore, visionario e ambizioso ma significa soprattutto imparare a fare nuovo business prendendo strade sconosciute e moltiplicando gli sforzi.

Sono diversi i ritratti di realtà aziendali peculiari e differenti – rappresentanti quel tessuto fertile, diversificato e dinamico che contribuisce in maniera importante alla crescita economica – che da qualche tempo, come Cc-Ti, vi stiamo presentando attraverso delle interviste mirate

Da anni si cerca di dare uno scossone al settore che rappresenta. Lei è titolare di un negozio nel cuore di Lugano. Dalla sua esperienza, l’introduzione della LAN – Legge aperture negozi, sarà l’occasione giusta?

Da 20 anni Federcommercio, unitamente alle autorità politiche ed ai sindacati si è impegnata nell’ottimizzare l’evoluzione della vecchia legge e adeguarla alle necessità  attuali. Ho iniziato il mio mandato proseguendo con entusiasmo all’adempimento di questo progetto per portare avanti l’ottimo e difficile lavoro fatto dai miei predecessori. La messa in atto della nuova legge, ossia, l’estensione degli orari, la regolamentazione della situazione attuale contrastata da continue richieste di deroghe potranno essere nell’interesse di tutti, piccola e grande distribuzione.
L’accordo fra i partner sociali creerà finalmente un quadro giuridico chiaro, costituirà un enorme vantaggio ed impedirà l’intervento dello Stato nell’area molto delicata della definizione dei salari. Vi è stato un grande impegno per raggiungere il maggior numero di sottoscrizioni del CCL, onde evitare le sempre maggiori richieste di salari minimi, spesso insostenibili per noi commercianti. Come molti negozianti, anch’io da troppo tempo sono sopraffatta dalla ricerca di individuare il modo giusto per poter andare avanti, l’attuale situazione economica ci sta mettendo a durissima prova, abbiamo provato ad adeguarci, ci siamo rinnovati, cerchiamo di essere sempre più possibili vicini al cliente, fidelizzandolo e accontentandolo in ogni sua richiesta. La nuova legge ci permetterà di lavorare in un contesto più stabile, sarà un segnale di apertura e unità del nostro settore, fattore che ci favorirà nella nostra attività.

 

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