Quando la crisi mette alla prova la comunicazione
Tempi ridotti, pressione crescente e informazioni incomplete rendono la comunicazione una delle sfide più delicate di ogni crisi. Farsi trovare pronti significa avere una strategia capace di adattarsi alla situazione.
Il 2026 ci ha permesso di osservare, a diversi livelli e con diversa intensità, numerosi episodi nei quali la comunicazione di crisi ha assunto un ruolo determinante. Sport, politica, cronaca, aziende. Cambiano i protagonisti e le circostanze, ma le dinamiche rimangono sorprendentemente simili.
Uno dei casi più significativi in questo senso si verifica in aprile, a poche settimane dai Mondiali di hockey su ghiaccio organizzati in Svizzera. Patrick Fischer si prepara a concludere, davanti al pubblico di casa, un lungo e straordinario percorso alla guida della Nazionale, dopo averla condotta a due argenti mondiali consecutivi. Dal passato emerge però un fatto risalente alle Olimpiadi di Pechino del 2022. Fischer vi aveva partecipato utilizzando un certificato COVID-19 falso ed era stato successivamente condannato per falsità in documenti. Primo a parlarne è lo stesso Fischer con un videomessaggio: ammette l’errore, si scusa e presenta la propria versione. Una scelta coerente con alcuni principi della comunicazione di crisi. Prende l’iniziativa, si espone personalmente e fornisce una spiegazione articolata. La prima reazione è tutto sommato favorevole e anche la Federazione gli conferma la propria fiducia. Nel giro di quarantotto ore, però, il quadro cambia. Emerge che Fischer e la Federazione sapevano che la notizia sarebbe stata pubblicata dalla SRF e che la vicenda coinvolgeva altri soggetti, tra cui Swiss Olympic. La pressione aumenta e la Federazione rivede la propria posizione, allontanandolo.
Un caso di tutt’altra natura arriva in luglio dalla cronaca ticinese. Dopo l’omicidio di una donna a Faido, scattano le ricerche del presunto autore, che si protraggono per quasi 24 ore. La vicenda si conclude il venerdì a Leontica con un’esplosione nella quale l’uomo perde la vita e cinque agenti dei gruppi speciali della Polizia cantonale vengono coinvolti, tre dei quali rimangono feriti. La complessità della vicenda e le esigenze dell’inchiesta consentono inizialmente alle autorità di fornire solo informazioni limitate. Durante il fine settimana, il vuoto informativo alimenta interrogativi, anche sull’operato della polizia. Le autorità indicano però nel lunedì il momento in cui sarà possibile fornire una prima ricostruzione. La conferenza stampa permette quindi di spiegare la dinamica, le decisioni adottate e diversi elementi fino a quel momento sconosciuti, rispondendo agli interrogativi emersi.
Due casi molto diversi, quasi contrapposti. Nel primo, una comunicazione anticipativa perde efficacia quando emergono elementi che modificano il quadro iniziale. Nel secondo, non anticipare informazioni ancora incomplete espone temporaneamente a domande e critiche, ma consente successivamente di fornire una ricostruzione solida e credibile. È proprio il confronto tra situazioni così diverse a mostrare come nella comunicazione di crisi non esistano automatismi. Non basta prendere la decisione giusta. Bisogna aver compreso correttamente il problema.
Un evento delicato diviene infatti una crisi quando minaccia il funzionamento, la reputazione o la fiducia di cui gode una persona o un’organizzazione, imponendo decisioni in condizioni di pressione e incertezza. Comunicare significa allora contribuire a ridurne l’impatto, preservare la fiducia creando i presupposti per affrontarne anche le conseguenze. Per farlo, la prima domanda non dovrebbe essere cosa dobbiamo dire? Occorre prima capire qual è realmente il problema e chi è il soggetto della strategia. Stiamo cercando di tutelare l’azienda? Il suo dirigente? Un collaboratore? Un prodotto? Un marchio? Solo dopo averlo chiarito possiamo definire il risultato che vogliamo ottenere, individuare gli interlocutori determinanti, valutare le informazioni disponibili e le possibili conseguenze delle nostre decisioni e dichiarazioni. È su questi presupposti che si costruisce la strategia comunicativa, attraverso cinque principi fondamentali: proattività, tempestività, trasparenza, continuità e credibilità.
I due casi mostrano quanto questi elementi siano strettamente legati. Nel caso Fischer, ciò che inizialmente appare tempestivo e proattivo si rivela anticipatorio rispetto a un quadro non ancora completamente emerso. Quando affiorano nuovi elementi, ne risentono la trasparenza percepita e, di conseguenza, la credibilità. A Leontica avviene quasi il contrario. Quella che nel fine settimana può apparire come una discontinuità informativa consente di scegliere il momento in cui è possibile fornire una ricostruzione più completa, rafforzando contemporaneamente tempestività, trasparenza e credibilità.
Non sono quindi cinque opzioni, ma un sistema. La comunicazione di crisi diventa così prima di tutto una questione strategica e manageriale. Prepararsi non significa scrivere in anticipo ciò che si dirà, ma definire responsabilità, processi decisionali, interlocutori, strumenti e possibili scenari. Perché quando la crisi arriva, il tempo si comprime, la pressione aumenta e le informazioni sono frammentate e incomplete. È il momento peggiore per impostare una strategia.
Una crisi mette a nudo pregi e difetti di un’organizzazione. È allora che si scopre quanto sia realmente preparata ad affrontarla.
Testo a cura di Renato Pizolli, esperto di comunicazione
