Il congedo sabbatico

Il concetto di “congedo sabbatico” è sempre più diffuso in Svizzera. Il datore di lavoro beneficia del ritorno al lavoro di dipendenti riposati e motivati. Di norma, il rapporto di lavoro è sospeso durante il periodo sabbatico, il che significa che il reddito e l’obbligo di contribuzione agli istituti assicurativi e pensionistici vengono meno.

Ciò influisce sulla copertura assicurativa e sulla pensione del dipendente. Mentre gli anni sabbatici pagati non sono quasi un problema, gli anni sabbatici non pagati pongono sempre problemi legali per il datore di lavoro. Questo articolo si occupa quindi degli obblighi del datore di lavoro in termini di congedo sabbatico non retribuito, con particolare attenzione agli enti previdenziali competenti. È possibile che durante il periodo di congedo sabbatico il datore di lavoro accetti di versare lo stipendio per intero o in parte. Ma non è affatto tenuto a pagare, né a concedere l’aspettativa che il dipendente richiede. Spetta sempre al datore di lavoro decidere, in base alla policy aziendale. Non si maturano ulteriori ferie e non sia ha neanche diritto a una parte della tredicesima.

Situazione iniziale

Accordo
Il congedo sabbatico ha lo scopo semplicemente di “sospendere” e non di interrompere i rapporti di lavoro. Il datore di lavoro dovrebbe annotare i dettagli in un contratto con il dipendente come le date, la durata e le conseguenze in termini di assicurazione sociale per motivi probatori.

Il periodo di congedo non retribuito è un periodo protetto?
Art. 335c172

La cessazione del rapporto di lavoro può essere pronunciata durante il congedo non retribuito. I principali obblighi contrattuali di entrambe le parti (es. pagamento della retribuzione contro prestazione di lavoro) sono sospesi durante il periodo sabbatico, ma resta il contratto di lavoro per gli altri diritti e doveri. Di conseguenza, il licenziamento può essere pronunciato anche durante il congedo non retribuito.

Attenzione:
Ma occorre invece verificare se è stato consegnato in conformità con le norme di legge e qual è l’inizio del periodo di risoluzione in tal caso. A seconda della data di notifica, ci si deve interrogare sull’inizio del periodo di preavviso. Deve dare alla persona licenziata il tempo di cercare un nuovo lavoro. La lettera di licenziamento è stata inviata dal datore di lavoro con la consapevolezza dell’assenza, per esempio dalla propria abitazione o dal Paese. Potrebbe, il collaboratore, solo venirne a conoscenza al suo ritorno e non avere tempo ragionevole per cercare un nuovo lavoro prima di quella data. Poiché il datore di lavoro ne è a conoscenza, il termine di preavviso dovrebbe decorrere solo dalla fine del congedo non retribuito. Il rapporto di lavoro prosegue quindi durante il periodo di preavviso per i mesi di disdetta e il datore di lavoro è tenuto a corrispondere la retribuzione per il lavoro svolto in tale periodo.

Pronunciando un licenziamento durante il congedo sabbatico di un dipendente, il datore di lavoro eviterebbe di pagare lo stipendio durante il periodo di preavviso e la certezza data di ritrovare il proprio posto di lavoro al termine, sono motivi di litigio molto spesso riconosciuti e il licenziamento può essere ritenuto abusivo.

Obbligo di informazione

In tema di copertura assicurativa, il flusso di informazioni si svolge in due fasi: nella prima fase, l’assicurato è tenuto ad informare il datore di lavoro; in secondo luogo, il datore di lavoro è tenuto a informare il lavoratore dei diritti che può vantare presso un istituto di previdenza o una compagnia di assicurazioni. Se il datore di lavoro non adempie al suo dovere di informazione, può subire conseguenze: se è certo che il lavoratore avrebbe, ad esempio, esteso un’ulteriore aggiuntiva assicurazione contro gli infortuni non professionali per la durata del congedo sabbatico avrà la stessa valenza allo stesso modo come se il datore di lavoro avesse stipulato questa assicurazione in caso di infortunio. In altre parole, il datore di lavoro sarà finanziariamente responsabile delle perdite subite dal lavoratore. Lo stesso vale se il datore di lavoro ha fornito informazioni false o incomplete. Per motivi di prova, si raccomanda pertanto di fornire per iscritto informazioni sufficientemente precise sulla copertura assicurativa o sulle possibilità di prosecuzione della stessa durante il congedo sabbatico, idealmente con una ricevuta di ricezione e comprensione da parte del dipendente, al fine di prevenire eventuali difficoltà riscontrabili nel caso di controversia.

Assicurazione infortuni non professionale

Il dovere alla continuazione del pagamento del salario da parte del datore di lavoro cessa dall’inizio del congedo sabbatico per l’intero periodo. La copertura assicurativa contro gli infortuni, invece, scade (solo) il 31° giorno dopo il quale cessa il diritto alla corresponsione della metà dello stipendio.

Per beneficiare della copertura assicurativa durante il congedo sabbatico, il lavoratore ha la possibilità di stipulare un’assicurazione convenzionale presso l’assicuratore del datore di lavoro per un massimo di 6 mesi. Unitamente alla proroga della copertura di 31 giorni, questa concede una copertura per 7 mesi dopo la scadenza del diritto allo stipendio. Tuttavia, un congedo sabbatico raramente dura più di 7 mesi. I premi devono essere pagati dal lavoratore entro la fine del periodo di 31 giorni di estensione della copertura, pena la decadenza dalla possibilità di stipulare un’assicurazione convenzionale. In alternativa a questa assicurazione convenzionale, l’assicurazione contro gli infortuni può essere inclusa nell’assicurazione sanitaria del dipendente. I dipendenti part-time il cui orario di lavoro settimanale è inferiore alle 8 ore non beneficiano della possibilità di stipulare un’assicurazione convenzionale. Se il lavoratore è impossibilitato a lavorare al termine del congedo sabbatico, viene ripristinato il diritto alla continuazione del pagamento della retribuzione da parte del datore di lavoro. Lo stesso vale per l’indennità giornaliera dell’assicurazione contro gli infortuni se l’infortunio è avvenuto durante la copertura integrativa di 31 giorni o se è stata stipulata un’assicurazione convenzionale con l’assicuratore entro 180 giorni dall’inizio del congedo sabbatico.

Consigli pratici: il datore di lavoro deve informare immediatamente per iscritto il lavoratore della possibilità di stipulare un’assicurazione convenzionale all’inizio del congedo sabbatico. Trascorso il termine di 31 giorni, il lavoratore non potrà più beneficiare dell’assicurazione convenzionale.

Assicurazione indennità giornaliera in caso di malattia

Durante il periodo del congedo sabbatico il lavoratore non ha più diritto alla prosecuzione del pagamento della retribuzione da parte del datore di lavoro né alle prestazioni dell’indennità giornaliera in caso di malattia. Se è stata concordata la data di rientro al lavoro e in tale data il lavoratore è impossibilitato a lavorare per malattia, viene ripristinato l’obbligo di continuare a pagare la retribuzione. Se il datore di lavoro ha stipulato un’assicurazione collettiva d’indennità giornaliera di malattia per i propri dipendenti, è possibile continuare la copertura assicurativa durante il periodo sabbatico. Di norma, in caso di malattia esiste il diritto al trasferimento all’assicurazione l’indennità giornaliera individuale. I premi sono a carico del lavoratore. I dettagli possono essere trovati nelle disposizioni della rispettiva polizza assicurativa. A seconda dell’assicuratore, il diritto al passaggio all’assicurazione individuale deve essere esercitato entro 30-90 giorni dall’uscita dall’assicurazione collettiva per l’indennità giornaliera di malattia. Se il datore di lavoro non informa il lavoratore di tale termine, può essere ritenuto responsabile per i danni. Il datore di lavoro è inoltre tenuto a informare il lavoratore di eventuali limitazioni alle prestazioni assicurative.

2° pilastro

Mentre la regolamentazione del primo pilastro è uniforme, le condizioni del secondo pilastro dipendono dall’istituto di previdenza del datore di lavoro. Per legge, la copertura assicurativa per invalidità e decesso termina un mese dopo l’ultimo pagamento dello stipendio. A seconda delle disposizioni dell’istituto di previdenza, durante il congedo sabbatico può essere assicurata la prosecuzione della copertura previdenziale, ovvero la copertura assicurativa in caso di decesso o invalidità continua senza interruzione e possono continuare a essere versati anche i contributi. La questione di chi paga i contributi è chiarita nel regolamento: a seconda dei casi, il datore di lavoro e il lavoratore continuano a versare i contributi al fondo pensione come prima oppure i contributi possono essere interamente a carico del datore di lavoro. Se, invece, non è prevista la prosecuzione dell’assicurazione, decorso il termine legale di un mese di copertura non è più prevista alcuna tutela in caso di decesso o invalidità.

Consiglio pratico: il datore di lavoro è obbligato a informare la cassa pensione dell’imminente congedo sabbatico. Le compagnie di assicurazione mettono a disposizione online i moduli di comunicazione. Questi devono essere presentati alla cassa pensione il prima possibile.

1° pilastro (AVS)

Con l’inizio del periodo sabbatico il rapporto di lavoro è solo sospeso; pertanto, nessun annuncio dovrebbe essere fatto alla cassa AVS. Se il periodo sabbatico non si estende per un intero anno solare, non ci sono importanti conseguenze sulla rendita pensione AVS. Sebbene la perdita di stipendio riduca il reddito soggetto all’AVS, non comporta lacune contributive. Se il congedo sabbatico si estende su un intero anno solare, ciò significa che il dipendente viene considerato inattivo durante il periodo del congedo sabbatico e deve dunque versare i cosiddetti contributi AVS per persone senza reddito. In caso contrario, ci saranno delle lacune nei contributi, che ridurranno la pensione di vecchiaia. Tale divario non può essere colmato in seguito, nemmeno con contributi AVS molto elevati; quindi, deve essere evitato a tutti i costi.

Nota: è contestato l’obbligo del datore di lavoro di informare in materia di 1° pilastro sulle conseguenze del congedo sabbatico, che, come spiegato, vale per la cassa pensione nonché per l’assicurazione contro gli infortuni e l’indennità giornaliera in caso di malattia. Contrariamente alle suddette assicurazioni, il fatto che i regolamenti della copertura AVS siano chiari e strutturati argomentano in modo inequivocabile. Tuttavia, si consiglia al datore di lavoro di informare il dipendente se il periodo sabbatico è di un anno o più lungo o (nel caso di un anno sabbatico più breve ma con reddito basso) se c’è il rischio di inadempienza contributiva.

Assegni familiari
Il godimento di un congedo non pagato è rilevante ai fini del salario e influisce quindi sul diritto agli assegni familiari. Nel caso di un congedo non pagato gli assegni familiari vengono ancora erogati nel mese in corso e per i tre mesi successivi, se:

• viene comunque raggiunto un salario annuale di CHF 7’170
• dopo il congedo non pagato si riprende il lavoro presso lo stesso datore di lavoro.

Cosa succede al termine del mese in corso e dei tre mesi successivi? Il diritto agli assegni familiari decade. L’altro genitore deve richiedere al proprio datore di lavoro la presentazione di una nuova richiesta di assegni familiari alla rispettiva cassa d’assegni familiari.


Conclusione


Un congedo sabbatico pone problemi legali al datore di lavoro in termini di obblighi di informazione così come la cessazione del rapporto di lavoro – soprattutto perché disposizioni legali diverse si applicano ai diversi istituti di previdenza sociale. Si consiglia pertanto ai datori di lavoro di adempiere agli obblighi di legge di informare il dipendente per iscritto e di chiedergli di firmare i documenti presentati. In caso di congedo sabbatico, una corrispondente lettera informativa dovrebbe essere assolutamente la norma per evitare ulteriori oneri finanziari evitabili.


Fonte: Weka, 01/02/2022, Melda Semi

L’era della carriera a mosaico

Nella vita professionale, il trend attuale si sta allontanando da uno sviluppo lineare. Sempre più carriere progrediscono in modo altamente individuale.

Per coloro che inseguivano un sogno di carriera verticale, il mestiere non veniva modificato, veniva arricchito dall’esperienza e dalla formazione per raggiungere i vertici aziendali, passo dopo passo, diventando, spesso, un dirigente nell’azienda, ma solo in finale del proprio percorso lavorativo.

Questo modello lineare è ancora relativamente forte nelle nostre abitudini lavorative, ma bisogna sottolineare che era frutto di un’altra percezione: uno sviluppo economico stabile e prevedibile.

Nuove tipologie professionali

Secondo un recente rapporto del World Economic Forum, l’automazione sostituirà circa 85 milioni di lavori manuali in tutto il mondo entro il 2025. Ma, allo stesso tempo secondo la stima, la digitalizzazione dovrebbe creare 97 milioni di nuovi posti di lavoro nei prossimi dieci anni. Oggi molti di questi profili professionali non hanno ancora una definizione precisa identificativa. Secondo il Work Trend Index di Microsoft, circa il 40% della forza lavoro globale nel 2021 sta pensando di lasciare il lavoro attuale o l’hanno già fatto. I motivi più ricorrenti: un lavoro divenuto noioso o un desiderio di cambiamento “rivoluzionario”.

Le competenze sono trasferibili

Un esempio chiaro è quello di un operatore di call center in ambito sociale, la cui carriera è stata citata come esempio in un rapporto pubblicitario del 2017 di JP Morgan Chase, la più grande banca americana. Questo collaboratore viene fortuitamente ascoltato da una sua superiore in grado mentre conduce una conversazione più “ricca” di quanto avrebbe richiesto un normale protocollo. L’ impegno e l’empatia sono evidenti e quindi gli chiede se non avesse mai pensato di entrare in politica. La risposta è no, ma la proposta non lascia indifferente il dipendente che, anche se proviene da una formazione commerciale, decide di affrontare una nuova sfida che si rivelerà vincente: ora lavora per alcuni esponenti politici e cura le loro campagne elettorali.

Il fattore interessante e costante anche per tante altre realtà professionali è l’utilizzo di abilità parallele alla propria professione di base, coniugando cultura e soft skill (come vengono chiamate ora) e trasferirle adattandole/aggiungendole/coltivandole da un settore all’altro. Si tratta quindi di sviluppare delle competenze generali e di perseguire la propria idea guida.

Cinque modelli di carriera

Esistono modelli base delle nuove traiettorie di carriera? Martin J. Eppler, Professore di Communications Management all’Università di San Gallo, parla di diversi percorsi tipici dell’era moderna.

  • In contrasto con la carriera che si sviluppa tradizionalmente e che può essere rappresentata dall’immagine di una scala, vi è il modello di riorientamento radicale. Viene raffigurato da una freccia che si piega in una direzione completamente diversa.
  • La “carriera a montagne russe”. Questo è rappresentato da una freccia fortemente oscillante, che illustra gli alti e i bassi in rapporto anche ai cambiamenti di settore.
  • “Tornare a ciò che piace” è particolarmente interessante. Qui la freccia si piega, ma non in una direzione completamente opposta, perché è rivolta a ciò che è già conosciuto e praticato.
  • “Late bloomer”: la freccia corre piatta per un lungo periodo prima di salire verticalmente, similmente alla classica carriera lineare.
  • Il burnout: questa rappresenta l’altra faccia della medaglia. Una carriera che assorbe troppe energie o una grave gestione delle stesse.

Il modello delle montagne russe è quello più riscontrato.

Alla ricerca di persone con carriera non lineare, a “mosaico”

La conferenza Career Relaunch di quest’anno all’Università di San Gallo ha mostrato quanto segue sulla base di uno studio dell’agenzia di reclutamento Adecco e dell’Università di Zurigo: la carenza di lavoratori qualificati sta diventando acuta, anche se la pandemia potrebbe aver, in realtà, rallentato il flusso di lavoratori da un posto di lavoro all’altro. Ma si può avere successo presentando una carriera a mosaico? Un tale curriculum può porre dei dubbi ai potenziali datori di lavoro? Le grandi aziende svizzere del settore farmaceutico, delle assicurazioni o della consulenza sono orientate diversamente dal passato, prendendo sempre più in considerazione persone con carriere non lineari. La loro versatilità formative, di ambizione o pratiche rappresenta un valore aggiunto e può fare la differenza nei colloqui. Il solo curriculum tradizionale sta passando in secondo piano.

Le persone con carriere non lineari contribuiscono fattivamente alla ricchezza dei diversi modi di pensare e di operare. Aumentano la flessibilità e l’adattabilità nei reparti di una ditta. La soddisfazione personale e la possibilità di poter coniugare vita professionale con vita privata ha preso una dimensione fondamentale nelle scelte delle persone. Anche per questo, molte aziende, motivano e appoggiano i propri dipendenti con servizi aziendali atti a sostenere i propri collaboratori e agevolarli nelle proprie esigenze e passioni. Il Welfare appunto!

Informazioni alle aziende sul “Coronavirus”

Articolo aggiornato al 19 aprile 2022. Il nostro Servizio giuridico è a vostra disposizione.

Indicazioni aggiornate e utili per fronteggiare l’emergenza Coronavirus


RACCOMANDAZIONI DELL’UFFICIO FEDERALE DELLA SALUTE PUBBLICA

Promemoria e liste di controllo per la sicurezza e la tutela della salute sul posto di lavoro
Comportamento corretto da assumere in azienda per evitare contagi da Covid-19
Ordinanza 2 sui provvedimenti per combattere il coronavirus (COVID-19)


MISURE DEL CONSIGLIO FEDERALE E DEL CONSIGLIO DI STATO

La lista di tutte le misure adottate nel corso della pandemia in ordine temporale.

PRESTAZIONI DI SOSTEGNO

Una raccolta di informazioni relative ai differenti sostegni all’economia vista la situazione pandemica Covid-19.

INDICAZIONI UTILI

Tutte le diverse informazioni per le aziende relative alla situazione d’emergenza.

INFOGRAFICHE CANTONALI: TEST DI MASSA NELLE AZIENDE

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CERTIFICATO COVID


DISPOSIZIONI SANITARIE GENERALI

Manuale per la preparazione aziendale dell’Ufficio federale della sanità pubblica – UFSP – FAQ Pandemia e aziende – SECO – Flyer “Così ci proteggiamo”


App SwissCovid – contact tracing

Link per scaricare l’app e maggiori dettagli


Sito Easygov – piattaforma della Confederazione con informazioni per le PMI su come affrontare la crisi COVID-19


Le prese di posizione e i comunicati stampa Cc-Ti


L’11 febbraio 2020 l’OMS ha attribuito una nuova denominazione alla malattia causata dal nuovo coronavirus: COVID-19, abbreviazione di «coronavirus disease 2019» o, in italiano, malattia da coronavirus 2019.

Tutte le informazioni del caso e i dettagli su come comportarsi sono disponibili sul sito del Medico cantonale.


Un forte impulso all’apprendistato

Il nuovo servizio promosso dalla Cc-Ti per sostenere il tirocinio nelle aziende

Promuovere e potenziare l’apprendistato, sostenere fattivamente le aziende nella gestione dei contratti di tirocinio, affiancare i formatori affinché i giovani apprendisti sviluppino nella formazione anche quelle competenze trasversali sempre più richieste dal mercato del lavoro.
È il nuovo servizio varato dalla Cc-Ti con una società spin-off, la fill-up, creata da Sara Rossini-Monighetti che, grazie alla sua esperienza trentennale nel campo della formazione professionale, dal prossimo giugno seguirà le imprese e le associazioni di categoria su questo importante tema.

Sempre attenta ai bisogni della nostra economia, con questa operazione la Cc-Ti amplia ulteriormente la sua offerta di prestazioni e consulenze per le aziende. Dando vita ad un’importante iniziativa privata che si prefigge di sostenere la tanto auspicata crescita dell’apprendistato in Ticino e creare le condizioni più favorevoli per formare all’interno delle stesse aziende quel personale qualificato che oggi manca nel Cantone. Uno strumento che va ad aggiungersi, completandolo, all’importante lavoro svolto dall’Associazione della rete di aziende formatrici del Canton Ticino (ARAF – www.araf.ch).

Un aiuto diretto alle imprese e al sistema

Grazie al servizio offerto dalla Cc-Ti e fill-up le aziende, oltre ad essere accompagnate nella ricerca e nella formazione degli apprendisti, saranno anche sgravate da tutte le incombenze burocratiche e amministrative annesse ai contratti di tirocinio, dai contatti con la scuola, le famiglie e gli enti cantonali di riferimento. Un notevole carico di incombenze che richiede tempo e specifiche competenze. Le imprese, libere da questi oneri esterni, potranno concentrarsi “unicamente” sulla formazione “tecnica- pratica” degli apprendisti.

Un aiuto fondamentale tenuto conto del fatto che il 90% circa delle aziende ticinesi ha meno di dieci dipendenti. Piccole realtà produttive che sarebbero, spesso, molto interessate ad avere dei giovani in formazione, ma che non hanno il tempo per far fronte a questi compiti gestionali o non dispongono del personale idoneo per seguirli adeguatamente, per cui si vedono costrette a rinunciarvi. Compiti che ora potranno delegare alla piattaforma Cc-Ti-fill- up che fornirà un sostegno a tutto campo nella gestione complessiva degli apprendisti.

Con un supporto strutturato, calibrato sulle loro necessità e su obiettivi concreti, si contribuirà a valorizzare le sinergie tra percorsi di tirocinio, aziende e mercato del lavoro.
Aiutare gli imprenditori a “formare in casa” il personale significa aiutarli a formare quella manodopera qualificata, la cui carenza rischia di penalizzare pesantemente le imprese e la crescita economica.
Con questa iniziativa privata, autofinanziata e che sarà avviata di concerto con le associazioni professionali legate alla Cc-Ti, si vuole incidere su uno dei nodi cruciali dello sviluppo del Cantone. L’apprendistato ha infatti una valenza strategica per rafforzare il sistema produttivo e con questo strumento si intende dare un contributo fattivo a quella carenza di manodopera qualificata segnalata da anni dal mondo economico e regolarmente confermata dalla nostra annuale inchiesta congiunturale. È evidente che si tratta anche di un contributo al sistema generale della formazione e quindi anche di un sostegno agli sforzi profusi dallo Stato per il collocamento degli apprendisti.

Come funziona

Il servizio della Cc-Ti e fill-up si basa su due pilastri: “Apprendista plus” e “Associazioni Pro”. Il servizio “Apprendista plus”è dedicato alle aziende e presenta un’offerta modulare. In una prima fase viene definito il profilo del giovane apprendista che interessa all’azienda, seguono poi la ricerca e la valutazione dei candidati che più corrispondono alle esigenze richieste, la selezione finale e la sottoscrizione del contratto di tirocinio, con la verifica dei requisiti necessari per poter formare e delle relative autorizzazioni cantonali. Il coaching è la fase cruciale, nella quale si sostiene, invece, in maniera mirata il formatore e l’apprendista per stimolarli ad un approccio fattivo alla formazione, al lavoro e all’acquisizione di quelle competenze trasversali che oggi sono più che mai indispensabili in ogni settore produttivo.
Un’assistenza personalizzata, quindi, per permettere all’apprendista di sviluppare anche le soft skills che gli permetteranno di rapportarsi positivamente col suo ambiente di lavoro e l’attività professionale. Un insieme di competenze e di qualità attitudinali come, ad esempio, empatia, intelligenza emotiva, capacità di fare squadra, efficacia comunicativa, creatività, flessibilità, spirito d’iniziativa, pensiero critico e auto motivazione, che nei curricula contano ormai quanto le competenze più strettamente tecniche per restare allineati con le necessità del mercato.

E che saranno ancora più importanti domani, sottolinea Sara Rossini-Monighetti: “ci troviamo, difatti, davanti ad un passaggio molto delicato – spiega –, in cui bisogna relazionare in modo costruttivo e vantaggioso per tutti due entità molto distanti tra di loro: la Generazione Z, ossia i giovani nati tra il 1995 e il 2010, che ha un suo specifico sistema valoriale e culturale, con aspettative molto diverse rispetto a quelle delle generazioni precedenti, e un mondo del lavoro che va trasformandosi con una rapidità mai registrata prima. In questo complesso passaggio generazionale e tecnologico è importante mettere bene a fuoco le soft skills necessarie per affrontare bene attrezzati il futuro. Senza dimenticarci del successo formativo che si trasforma poi in risorsa qualificata a disposizione dell’economia“.
Il supporto alle imprese non è sufficiente per dare il giusto posizionamento e visibilità all’apprendistato e alle professioni. Il servizio “Associazioni Pro” si rivolge per questo motivo alle associazioni professionali che vengono chiamate sempre più a una gestione comparabile a quella aziendale. Intervenire sia sul fronte aziendale che su quello associativo è assolutamente indispensabile per raggiungere l’obiettivo di far crescere l’interesse per l’apprendistato.

Nuove opportunità per gli apprendisti

Il Ticino detiene attualmente il non invidiabile primato nazionale del più alto tasso di scioglimenti di contratti di tirocinio, il 30% circa. Interessante è però il fatto che i giovani non interrompono o modificano la formazione intrapresa, ma di norma cambiano solo datore di lavoro. È un chiaro segnale che occorre far collimare le aspirazioni dei giovani con le esigenze di un mercato del lavoro sempre più complesso, caratterizzato non più solo da avanzate abilità tecniche, ma anche da importanti competenze trasversali. Il concetto classico di forza lavoro qualificata si basa su una formazione specialistica che contempla tutta una serie di capacità tecniche ben definite per ogni mestiere. La trasformazione tecnologica e del mercato del lavoro richiede, con forza, però a tutti gli operatori qualità che permettano di adattarsi rapidamente ai cambiamenti. Le competenze tecniche, codificate e organizzate per professione, e quelle comportamentali vanno ormai di pari passo.
Un mix equilibrato di soft e hard skills oggi è indispensabile. La Cc-Ti, con fill-up e la relativa consulenza specializzata, raccoglie questa sfida nell’interesse di apprendisti e aziende.

Un circolo virtuoso

Un modello analogo al servizio “Apprendista plus ” si sta realizzando a Neuchâtel per iniziativa anche qui della locale Camera di commercio e dell’industria, con la quale la Cc-Ti collabora strettamente; un progetto pilota sta gestendo una quarantina di contratti di tirocinio. I risultati sono molto positivi. A dimostrazione che anche nella realtà latina della Svizzera vi è un potenziale importante per rafforzare l’apprendistato, malgrado vi sia un notevole ritardo rispetto a quanto avviene in Svizzera tedesca. È bene sottolineare che l’apprendistato garantisce ottimi sbocchi occupazionali e ben retribuiti, così come l’accesso, se lo si desidera, ad una formazione superiore. Per le aziende, vi è l’opportunità preziosa di formare figure specialistiche che ormai mancano anche sul mercato del lavoro internazionale. “Facendo crescere i propri specialisti in casa non solo si limita il pericolo della mancanza di manodopera qualificata, ma si radica in loro il senso di appartenenza all’azienda e al territorio in cui si opera – nota Sara Rossini-Monighetti –. Con il nostro servizio vogliamo anche creare questa atmosfera del sentirsi parte, partecipi di qualche cosa”.

Numeri buoni ma migliorabili

Lo scorso anno in Ticino, nonostante le difficoltà provocate dalla pandemia, sono stati sottoscritti 2’523 contratti di tirocinio, 130 in più rispetto al 2020, conseguendo il risultato più alto dal 2015. Dati che dimostrano tutta la buona volontà e l’impegno delle nostre aziende sebbene confrontate con quei problemi che da sempre, come già detto, condizionano l’approccio all’apprendistato e che erano stati ben evidenziati nell’inchiesta congiunturale della Cc-Ti di qualche anno fa, quando era emerso chiaramente che le maggiori difficoltà per rafforzare l’apprendistato non erano legate a motivi finanziari ma soprattutto gestionali. Il reverse mentoring, ad esempio, deve essere concertato tra le parti in maniera ottimale. Come detto in precedenza, non tutte le imprese hanno il tempo materiale e le risorse interne per potersi occupare compiutamente di un percorso d’apprendistato.

L’obiettivo della Cc-Ti con fill-up è ridimensionare gli ostacoli che impediscono di correggere l’attuale squilibrio fra domanda e offerta nel mercato del lavoro. Una collaborazione volta a un obiettivo comune sempre più lineare ed esente da freni.

www.fill-up.ch

Lavoro ridotto da aprile 2022

Le disposizioni speciali della legge Covid-19 sul lavoro ridotto si applicano solo ….continua a leggere

Le disposizioni speciali della legge Covid-19 sul lavoro ridotto si applicano solo se quest’ultimo è in parte legato alle conseguenze economiche della pandemia (vedi regola A). Nel caso in cui sia dovuto esclusivamente ad altri motivi (p.es. gli effetti della guerra in Ucraina), si applica in via esclusiva quanto disposto dalla legge sull’assicurazione contro la disoccupazione (vedi regola B).

A. Regole in vigore da aprile 2022 per il lavoro ridotto in relazione con le conseguenze economiche della pandemia
B. Regole per il lavoro ridotto non in relazione con la pandemia

Scarica il documento: “Le disposizioni speciali della legge Covid-19 sul lavoro

Certificato di salario: auto aziendale/privata

Dal 1° gennaio 2022

Questi cambiamenti hanno decorrenza di applicazione il 1° gennaio 2022. È raccomandato di informare al più presto i dipendenti toccati da questi cambiamenti e di aggiornare i regolamenti interni relativi ai veicoli professionali.

Il forfait per la parte dei veicoli aziendali è stato adattato dal 9.6% al 10.8%.

Le spese di trasferta tra il domicilio e il luogo di lavoro saranno integrate nel forfait riguardante l’uso privato del veicolo aziendale. Questa modifica dell’Ordinanza implica un aumento della quota privata dallo 0.8% al 0.9% mensile. In compenso, le spese di trasferta tra il domicilio e il luogo di lavoro (escludendo il servizio esterno) non saranno più riportati, ed eventualmente tassati, nella dichiarazione d’imposta.

Per quanto concerne la parte privata, nella pratica si considera ancora un importo minimo di Chf. 150.00 al mese. L’importo minimo si applica a partire da un valore di Chf. 16’667. – (fino a ora Chf. 18’750. -).

A livello federale, non sarà più necessario calcolare le spese di trasferta tra il domicilio e il luogo di lavoro. Questa modifica sarà integrata nelle istruzioni per la compilazione del certificato di salario pubblicato dalla Conferenza Svizzera delle Imposte (CSI) che si applica anche alle imposte cantonali. Infine, i datori di lavoro non dovranno più attestare la parte di servizio esterno, tale cambiamento porterà dunque una semplificazione amministrativa sia per i datori di lavoro che per i dipendenti.

In alternativa, è possibile scegliere di rendicontare l’uso privato effettivo del veicolo aziendale per mezzo di un road book.

Nel caso il dipendente disponga di un veicolo aziendale per uso privato, bisogna determinare “la quota privata dell’automobile di servizio”. La quota privata deve essere riportata nel certificato di salario sotto la cifra 2.2.

Quando il datore di lavoro mette a disposizione del collaboratore un veicolo aziendale, occorre distinguere tra i seguenti casi:

  • Il veicolo viene utilizzato esclusivamente per trasferte di lavoro e viene parcheggiato sul luogo di lavoro. In questo caso, non deve essere conteggiata alcuna quota.
  • Il dipendente utilizza il veicolo aziendale sia per scopi professionali, sia per gli spostamenti tra la propria abitazione e il proprio luogo di lavoro (e viceversa). Non sono consentite altre tratte private. Anche in questa situazione non va detratta alcuna quota privata, ma va spuntata la casella “F” del certificato di stipendio.
  • Un uso “misto” del veicolo aziendale.
    I dipendenti possono utilizzarlo anche per tratte private. Come nel secondo caso, deve essere barrata la casella “F” e deve essere dichiarata anche una quota privata quale salario in natura. Questo può essere calcolato su base forfettaria o effettiva. Il forfait annuo è pari al 10.8% o lo 0,9% del prezzo del veicolo, IVA esclusa.

Soluzioni alternative

Le regole delle autorità fiscali partono generalmente dai casi standard nei quali la maggior parte dei costi-veicoli per auto aziendali è pagata direttamente dal datore di lavoro e il collaboratore non ha praticamente costi.
Nonostante ciò, vi sono molte soluzioni intermediarie nelle quali i collaboratori partecipano in modo differente ai costi del veicolo. Le istruzioni delle autorità fiscali non tengono spesso conto di questi differenti regimi.
Sul certificato di salario compilato si evince solo chi prende in carico la parte importante dei costi, una nota “parte privata a chiarire nella procedura di tassazione” può essere apposta sul certificato di salario.
La presa a carico dei soli costi per la benzina non è sufficiente. Se la parte privata è pagata dal collaboratore, riteniamo che non debba essere aggiunta sul certificato di salario, ma consigliano una nota sotto “osservazioni” (15), utile legalmente per la sicurezza giuridica HR.
Questo vale anche per gli importi forfettari versati al posto della presa a carico integrale dei costi.

Un’alternativa alla determinazione forfettaria della quota privata resta la tenuta di un road book. Tuttavia, ciò richiede la documentazione esatta del luogo di partenza e di arrivo, nonché i chilometri percorsi. Sia i viaggi privati ​​che quelli professionali devono essere documentati nella loro interezza utilizzando il road book. Se il lavoratore si assume tutte le spese relative ai viaggi privati ​​o se queste non sono finanziate dal datore di lavoro, nessuna parte privata (né fissa né effettiva) deve essere dichiarata nella busta paga. Tuttavia, anche in questo contesto, il viaggio tra casa e lavoro non fa più parte del reddito imponibile.

Comunicato stampa Consiglio federale – Uso privato di veicoli aziendali: deduzione forfettaria più consistente
https://www.admin.ch/gov/it/pagina-iniziale/documentazione/comunicati-stampa.msg-id-82714.html

Berna, 17.03.2021 – L’imposizione dell’uso di veicoli aziendali a scopo privato deve avvenire su base forfettaria e comprendere anche le spese di trasporto per recarsi al lavoro. Il Dipartimento federale delle finanze (DFF) pone in vigore la modifica dell’ordinanza del DFF sulle spese professionali il 1° gennaio 2022.

Ai fini dell’imposta federale diretta, l’adeguata ordinanza disciplina che l’uso privato del veicolo aziendale (comprese le spese per il tragitto dal domicilio al luogo di lavoro) possa essere imposto con una quota mensile dello 0,9 per cento del prezzo di acquisto del veicolo. Finora la quota forfettaria ammontava allo 0,8 per cento. Dal 1° gennaio 2016 le spese di trasporto per recarsi al lavoro (senza la quota di servizio esterno) devono essere conteggiate nella dichiarazione d’imposta come reddito a 70 centesimi al chilometro. Nell’ambito dell’imposta federale diretta, tali spese sono deducibili quali spese professionali fino a un importo massimo di 3000 franchi, mentre i Cantoni consentono importi massimi o illimitati secondo la propria legislazione.

Con la nuova regolamentazione, nell’ambito dell’imposta federale diretta vengono meno la compensazione delle spese per il tragitto tra domicilio e luogo di lavoro nonché la deduzione delle spese di trasporto. Inoltre, il datore di lavoro non è più tenuto a dichiarare nel certificato di salario la quota di lavoro prestato nel servizio esterno. Tuttavia, nonostante la modifica sarà possibile anche in futuro conteggiare l’uso privato effettivo con un libro di bordo e far valere la deduzione delle spese di trasporto.

In linea di principio la modifica dell’ordinanza non incide sul gettito dell’imposta federale diretta. Risultano maggiori entrate di esigua entità per quanto concerne l’imposta sul valore aggiunto e le assicurazioni sociali.

Per garantire un certificato di salario uniforme, i Cantoni possono applicare la modifica dell’ordinanza nell’ambito delle proprie imposte. Come indicato in precedenza, i Cantoni che applicano una deduzione illimitata o superiore a 3000 franchi delle spese di trasporto registrerebbero maggiori entrate di esigua entità.

TCS -Link informativo per valutare il costo/km
https://www.tcs.ch/it/test-consigli/consigli/controlli-e-manutenzione/costi-chilometrici.php

Il calcolo dei costi chilometrici per le auto è composto da costi fissi e variabili e si basa sul prezzo di catalogo (prezzo d’acquisto del veicolo nuovo) e sulla percorrenza annuale.

  • I costi fissi contengono tutti i costi come: ammortamento, interessi di capitale, rata del leasing, tasse di circolazione, assicurazione responsabilità civile, assicurazione casco parziale/totale, spese accessorie, spese di parcheggio, cura dell’auto.
  • Costi variabili: dipendono dai chilometri percorsi: svalutazione, costi di carburante, pneumatici, servizio e riparazioni.

Fonti:
Weka,T. Bodmer, A. Kretz
KPMG, S. Koch, S. Doenz

Il mercato del lavoro del futuro

Il mercato del lavoro elvetico è in continua evoluzione e molteplici sono i cambiamenti in atto (condizionati anche dal COVID-1, da nuove dinamiche comunicative, dall’incalzare dello smart working, ecc.). Quali sono le conseguenze di queste trasformazioni? La carenza di manodopera qualificata lamentata dalle aziende è un fenomeno diffuso uniformemente in tutta la Svizzera o il Ticino si trova, per esempio, in una posizione diversa? È possibile pensare a delle proposte di soluzioni per questa situazione? Quali sono attualmente le figure professionali più ricercate nel nostro territorio?

Abbiamo risposto a questi e altri quesiti nel webinar del 29 novembre scorso, organizzato dalla Cc-Ti, nel quale sono intervenuti, presentando i risultati di due studi condotti a livello internazionale e nazionale, Aldo Camuso, Regional Manager The Adecco Group Switzerland; Annalisa Job, VP Marketing and Communication The Adecco Group Switzerland; e Silvia Tosetti, Branch Director Adecco Human Resources SA; introdotti da Lisa Pantini, Responsabile Relazioni con i soci Cc-Ti.

Il mercato del lavoro è in perenne sviluppo: alcune professioni stanno cambiando, altre scomparendo, varie invece stanno nascendo.
In Svizzera, si prevede che entro il 2030 grazie alla digitalizzazione verranno creati nuovi posti di lavoro (con una quota circa del 20%), della stessa percentuale saranno però quelli che, sempre a causa dell’avvento dell’economia digitale, svaniranno.
L’invecchiamento della popolazione porterà, a sua volta, ad una riduzione di approssimativamente 500’000 persone professionalmente attive, provocando inevitabilmente una sempre maggiore carenza di competenze specifiche.

Gli studi presentati – e svolti recentemente in collaborazione con l’Università di Zurigo – hanno avuto lo scopo di identificare i cambiamenti negli atteggiamenti dei lavoratori durante il periodo pandemico e l’impatto che questo ha avuto per le aziende. Ad essere intervistate sono state 1’000 persone per 8 diversi Paesi (8’000 in totale) di età compresa tra i 18 e i 60 anni. I criteri richiesti per poter partecipare alla ricerca sono stati quelli di svolgere una professione d’ufficio, essere impiegati almeno 20 ore la settimana e aver riscontrato delle ripercussioni nella propria quotidianità lavorativa in seguito alla diffusione del Coronavirus.
I risultati ottenuti evidenziano come il 49% degli impiegati predilige l’home office, fatta eccezione per la categoria dei giovani che preferisce ampiamente la presenza in ufficio. Le aspettative espresse dagli intervistati sono state una maggiore diffusione di modelli di lavoro flessibile, l’abolizione dell’orario fisso, una formazione specifica sul digitale e una particolare attenzione verso l’intelligenza emotiva.
8 persone su 10 hanno dichiarato di essere ben organizzate nell’assolvimento da casa delle proprie mansioni senza riscontrare significative perdite di produttività ma anzi, riuscendo a svolgere la medesima mole di lavoro in meno di 40 ore settimanali.
Riguardo all’attuale e sempre più diffuso tema della salute mentale, 3 intervistati su 10 hanno ammesso che il proprio benessere psicologico è generalmente peggiorato negli ultimi 12 mesi.

Una seconda indagine, svolta con l’istituto di sociologia dell’Università di Zurigo tramite il Job Market Monitor Svizzera (SMM), indagava la questione della carenza di competenze professionali (si intende, ossia, che la domanda di lavoratori è al momento maggiore dell’offerta in determinati gruppi professionali).

Questa dinamica si ritrova sia in Svizzera che in Ticino, e comporta per i lavoratori una crescente facilità nella ricerca di un impiego e un aumento del potere contrattuale. Le aziende sono invece, di riflesso, confrontate con una seria difficoltà nel reclutamento di dipendenti qualificati, con una riduzione del potere contrattuale e con costi elevati se alcune posizioni restano scoperte.
A livello politico e finanziario, la presenza di posti vacanti rallenta la performance economica e i fondi della sicurezza sociale vengono eccessivamente sollecitati dall’alto numero di disoccupati.

Nel 2021 i profili più ricercati a livello svizzero sono stati i seguenti: professionisti nel campo dell’ingegneria (architetti, ingeneri meccanici, agronomi, ecc.), lavoratori informatici (programmatori, analisti, webmaster, ecc.), tecnici (elettrotecnici, tecnici di veicoli/aeronautica, tecnici tessili, ecc.), medici e farmacisti, esperti fiduciari (periti contabili, revisori, fiduciari, ecc.). Quelli meno richiesti invece: professionisti commerciali e amministrativi (impiegati di commercio e amministrazione, contabili, ecc.), impiegati alberghieri e dell’economia domestica (esercenti di ristoranti e alberghi, personale di cucina o servizio, ecc.), persone attive nell’ambito della pulizia, dell’igiene e della cura della persona (custodi, parrucchieri, estetiste, ecc.), lavoratori nell’industria delle costruzioni (conduttori, costruttori, meccanici, ecc.) e specialisti di commercio e vendita (cassieri, impiegati di commercio al dettaglio, ecc.).

In Ticino i settori che attualmente faticano maggiormente nel reperire mano d’opera competente sono quello informatico e tecnico (ambiti: scienza, tecnologia, ingegneria e matematica), quello industriale (per funzioni specializzate), quello sanitario e dell’«Accounting & Finance» per i ruoli di analisi.
Per contro molte sono le persone interessate ad un’occupazione nell’hospitality, nei servizi alla persona, in ufficio e nell’amministrazione.

Sul territorio si è constatato che le aziende pubblicano in media meno offerte di lavoro e lo fanno con una frequenza ridotta, ciò è imputabile all’utilizzo di canali diversi rispetto ai classici annunci sui quotidiani o online (fermo restando per quelle professioni che soggiacciono all’obbligo di annuncio dei posti vacanti).

Lo sviluppo delle persone in cerca di un impiego è tuttavia simile a quello del resto della Svizzera, così come il tasso di disoccupazione di poco superiore al dato elvetico (2.7% in Ticino, 2.5% in Svizzera).


DOCUMENTAZIONE UTILE
presentazione powerpoint
– link allo studio “Indice della carenza di personale Svizzera 2021

La fallace illusione del comando e controllo

Ogni giorno i manager prendono decisioni che determinano il funzionamento delle aziende per cui lavorano. Ciascuna di queste decisioni è presa nella convinzione che le azioni decise, una volta messe in pratica con perizia e impegno produrranno un risultato prevedibile, controllabile e auspicabilmente positivo.

Per incrementare l’efficienza occorre ampliare la prospettiva del nostro sguardo: finché guarderemo al solo risultato di oggi e terremo la vista al solo giardino di casa nostra, illudendoci che sia sufficiente a costruire aziende e organizzazioni di s successo, siamo destinati ad essere travolti dalle crisi.

Anche se sembrerà strano, questo non lo si impara nelle scuole manageriali di grido, ma nella culla. Ci togliamo il ciuccio dalla bocca e lo lanciamo aldilà del bordo della culla, la mamma lo riprende paziente e, dopo averlo pulito, ce lo rimette, noi lo togliamo e lo gettiamo ancora e così per molte altre volte sino a quando la pazienza della mamma finisce. Si chiama ripetizione ludica e serve ad apprendere come controllare la realtà. Quindi per il resto della vita partiremo dall’assunto che ad ogni azione segue una reazione e che questa reazione è generalmente prevedibile a condizione di padroneggiare l’azione. Funziona talmente bene questo principio che ci permette di fare molto altro nella realtà, come ad esempio guidare un’auto.

Di questo principio fa parte un interessante corollario, che ci arriva sempre dall’esperienza pratica: se applico una piccola forza ottengo un piccolo risultato, se ne applico una grande ottengo un risultato più eclatante. Ovvero esiste una proporzionalità diretta tra lo sforzo e il risultato. Del resto, se girate molto il volante dell’auto, questa fa una curva più stretta, o se schiacciate maggiormente l’acceleratore accelera più velocemente, o frena di più se voi premete forte sul pedale del freno. Nel codice manageriale tutto questo va sotto il nome di comando e controllo.

Con questi semplici principi e corollari abbiamo costruito navi, aerei e mandato l’Uomo sulla Luna. Quindi tornando al manager che ha appena preso una decisione, per quale ragione dovremmo contestargliela se il risultato auspicato non arriva?

Se i principi di comando e controllo sono validi, il motivo è di certo una cattiva esecuzione. Ciò sarà imputabile a scarsa competenza o mancanza di motivazione, oppure dei necessari impegno e determinazione. Insomma, è colpa dei collaboratori. Quindi basterà premere un po’ di più, cioè fare pressione manageriale, o mettere più risorse per ottenere il risultato richiesto. Tuttavia, la Storia insegna che molti Generali hanno perso più di una guerra per via dell’applicazione stolida di questi principi. Il punto è che essi pur non essendo sbagliati si applicano solo in alcuni contesti. Quali?

Contesti semplici o anche complicati, ma non a quelli complessi. La rete di interdipendenze che esiste fra gli elementi di un sistema complesso è tale che prevedere quale possa essere la risposta di un sistema a determinate azioni risulta difficile e talvolta persino impossibile. Le aziende e le organizzazioni moderne sono sistemi complessi che vivono all’interno di sistemi più ampi tutti correlati fra loro. In pratica esse sono all’interno di un ecosistema di business. Proprio come negli ecosistemi naturali una piccola modifica dell’ecosistema può produrre dinamiche e cambiamenti molto ampi su tutto l’ecosistema. La pandemia è un ottimo esempio, da una epidemia circoscritta le conseguenze si estendono ben oltre il confine sanitario, ma coinvolgono la scienza, l’economia, la sociologia, la psicologia, la politica e la geopolitica. Eravamo convinti che il mondo funzionasse in un modo estremamente stabile, in cui molte delle cose su cui facciamo affidamento erano date per scontate. La pandemia ha dimostrato il limite di queste illusioni.

Vivere in un contesto complesso cambia il modo in cui il management deve agire e richiede competenze che sono al momento rare. Per tutta una serie di ragioni socio-economiche, che sarebbe lungo esplorare, ci siamo spinti sempre di più in una focalizzazione al breve e abbiamo ridotto il raggio della nostra visione al nostro immediato intorno. Non siamo allenati ad avere visione d’insieme, cercando e mettendo assieme i tantissimi pezzi di puzzle che sono necessari per avere comprensione di uno scenario e un quadro minimamente predittivo.

Tendiamo a non privilegiare un approccio multidisciplinare alle cose e ci accontentiamo di visioni superficiali e unilaterali. Non siamo allenati a muoverci in contesti non ordinati, che mutano velocemente e che non sono facilmente prevedibili. Spesso non riconosciamo o ignoriamo i “segnali deboli”, ci accorgiamo di un fenomeno o, peggio, lo prendiamo in considerazione solo quando ormai è macroscopico, senza capire che i sistemi complessi non reagiscono in modo lineare, ma partono in sordina e poi esplodono. Perciò sottovalutiamo, non incrociamo gli elementi e quando il maremoto arriva diventa difficilissimo sostenerlo. Non siamo capaci di vivere nelle incertezze, ci produce stress, cerchiamo affannosamente punti certi e sicuri, che spesso non esistono.

Facciamo una grandissima fatica ad agire verificando i risultati e adattando costantemente le modalità con cui operiamo, sperimentando a volte in territori sconosciuti. Dopo ogni adattamento vogliamo e cerchiamo la stabilità. Un chiaro esempio sono le difficoltà di tutta la catena di approvvigionamento e logistica con cui le aziende si stanno dibattendo. Abbiamo creato prima un mondo basato sulla massimizzazione dell’ordine, con il just in time e il sincronismo fornitore-cliente, per garantirci la migliore efficienza abbiamo eliminato tutte le ridondanze all’interno delle nostre aziende, abbiamo spostato e concentrato larga parte della produzione in Cina e nei paesi asiatici. Abbiamo insomma creato le migliori condizioni di fragilità e le conseguenze sono sotto gli occhi di tutti.

Consegne ritardate sino a molti mesi, materie prime e componenti di base alle stelle, funzioni di produzione in tilt e…probabilmente un notevole effetto sulle economie come rimbalzo più avanti nel tempo. Non voglio qui aprire il vaso di pandora del discorso ambientalista e della cosiddetta transizione green su cui pure ci sarebbe molto da dire. Tutte queste sono conseguenze di scelte prese
senza visione sistemica e comprensione dei sistemi complessi. Si poteva prevedere? Probabilmente si, d’altronde era stata prevista e persino simulata nei dettagli anche la Pandemia. Le condizioni che potevano generare queste crisi, peraltro collegate fra loro, erano tutte visibili. Semplicemente o non le abbiamo viste o abbiamo sperato che non capitasse mai la tempesta perfetta. Ma le tempeste arrivano sempre. Perciò è necessario rendere le organizzazioni, non robuste, parola che implica rigidità, ma antifragili, cioè costruite per essere capaci di riadattarsi rapidamente e flessibilmente.

Quindi che fare?

C’è un lavoro profondo sulle competenze legate al management della complessità che richiede un ripensare a come leggiamo e interpretiamo il nostro ecosistema di business, a quali condizioni creiamo all’interno delle nostre organizzazioni per permettergli di adattarsi costantemente. Non sono solo gli stili di management ad essere coinvolti, ma l’intero impianto organizzativo e il modo con cui le persone si muovono all’interno dell’organizzazione. Un lavoro che impone anche un mutamento dell’orientamento dal breve al lungo periodo, perché le condizioni necessarie per rendere le organizzazioni antifragili si costruiscono nel tempo. Dobbiamo ripensare il concetto di efficienza perché in un mondo complesso essa si ottiene attraverso organizzazioni agili e non più basate su concetti di comando e controllo. Tutto ciò riguarda leader, manager, ma anche collaboratori. Finché guarderemo al solo risultato di oggi e terremo la vista al solo giardino di casa nostra, illudendoci che sia sufficiente a costruire aziende e organizzazioni di successo, siamo destinati ad essere travolti dalle crisi.


Articolo a cura di

Andrea Abbatelli, Partner KIAI Sagl

Il Chief Happiness Officer e le organizzazioni positive

È innegabile che nel mondo delle organizzazioni è in atto un cambiamento. In questo contesto storico di grandi sfide sociali, politiche ed economiche sempre più aziende a livello mondiale perseguono, oltre ai risultati di business, degli obiettivi ad impatto sociale positivo. Fioriscono nuovi modelli di economia e di organizzazione di impresa con obiettivi sociali ed ecosistemici. Nelle università più prestigiose come Harvard, Berkeley e Yale vengono proposti corsi inerenti la “Scienza della felicità”.

In un’organizzazione felice, il team lavora per lo stesso obiettivo.

Il benessere e la felicità in azienda sono ormai diventate una necessità per le organizzazioni. Diversi studi e ricerche testimoniano come aumentare il benessere aziendale e la felicità del proprio capitale umano ha un ritorno economico importante. Una recente ricerca ha infatti dimostrato che la felicità e la soddisfazione sul lavoro dei propri collaboratori aumentano la produttività del 12% (Saïd Business School). Per le aziende che desiderano assicurarsi lunga vita e garantirsi il successo si tratta di passare dal modello organizzativo convenzionale al modello culturale delle organizzazioni positive. I vantaggi per le aziende che aderiscono a questo modello sono molteplici: oltre all’aumento della produttività aumentano anche la capacità di innovare (+300%, HRB) e il senso di appartenenza (+44%, Gallup), diminuendo allo stesso tempo il turnover. Se tutto questo non bastasse Shawn Achor (scrittore statunitense conosciuto per la sua filosofia della psicologia positiva) nel suo libro “Il vantaggio della felicità” ci conferma che, dagli studi condotti ad Harvard, la formula che da sempre ci accompagna “Sarò felice quando avrò successo” risulta errata e deve essere costituita con quella opposta: “Avrò successo quando sarò felice”.

Il Chief Happiness Officer

Ma come fare per diventare un’organizzazione positiva e coniugare così business a benessere? È qui che entra in gioco la figura del Chief Happiness Officer (CHO). Questa figura emergente accompagna organizzazioni e aziende nella trasformazione culturale necessaria. Il CHO è un esperto di organizzazioni positive e possiede le competenze e abilità necessarie per accompagnare organizzazioni, team e persone in un processo di miglioramento. Utilizza un approccio integrato che fa interagire tra loro i processi organizzativi, i comportamenti e la cultura aziendale generando coerenza. Il CHO non è quindi un ruolo puramente simbolico ma strategico, per questo motivo è importante che venga riconosciuto nella sua funzione. La sua formazione gli permette di avere una visione dell’organizzazione nella sua complessità per capire e interpretare il suo costante cambiamento. Non dimentichiamo che l’azienda è un organismo vivente in continua evoluzione.

Le organizzazioni positive

“L’organizzazione positiva è un luogo in cui le persone fioriscono in relazione con altre e ottengono risultati individuali e collettivi che hanno senso e superano le aspettative” (D. Di Ciaccio e V. Gendinari, “La Scienza delle organizzazioni positive”). Un’organizzazione positiva ha tra le priorità strategiche il benessere del proprio capitale umano e la positività. A questo punto mi sembra necessario chiarire alcuni elementi chiave della “Scienza della felicità”, delle organizzazioni positive e del CHO. Per prima cosa il capitale umano: il capitale umano non indica unicamente i collaboratori dell’azienda, come spesso erronamente si pensa, bensì tutte le persone che hanno a che fare con l’azienda: fornitori, clienti, stakeholders sul territorio. Questo significa avere una visione di insieme che permetta di scegliere, disegnare e gestire pratiche e processi che generino positività, felicità e benessere.

La definizione di felicità a cui siamo abituati a pensare è quella di un momento di piacere in relazione con fattori esterni, la teoria della felicità edonica. C’è però un’altra teoria studiata dalla Scienza della felicità, ed è la felicità eudaimonica. Una felicità cioè che può e deve essere ricercata e costruita in modo volontario, scegliendo alcune pratiche e allenandole con costanza nel tempo. È in quest’ottica che la felicità entra in azienda.

Un altro mito da sfatare è che la felicità dei collaboratori passa unicamente da quelle pratiche rivolte direttamente al loro benessere, che è sicuramente una cosa necessaria ma non basta. Bob Chapman (CEO di Barry-Wehmiller) dice: “La figura del capo è più importante per la salute di quanto lo sia il medico di base. Se miglioriamo le relazioni sul lavoro ci ammaliamo meno e ci guadagniamo tutti.”

I leader sono infatti delle figure fondamentali, non esistono organizzazioni positive senza leader positivi. Il CHO accompagna i leader a diventare leader positivi in grado di sostenere e guidare i collaboratori e l’azienda.

I leader positivi saranno poi in grado di creare relazioni di fiducia con i collaboratori, favoriranno la crescita personale e la responsabilità di ognuno. Infine anche l’idea che per realizzare questo
cambiamento occorrano grossi investimenti finanziari è da smentire. Per fare sentire i propri collaboratori partecipi, coinvolti, soddisfatti non sono necessari grossi investimenti ma bastano alcune pratiche ben calibrate e costantemente monitorate. Ricordiamoci inoltre che per innescare un cambiamento così importante è necessario procedere a piccoli passi e con tempi adeguati. Sebbene la neoplasticità del cervello sia dimostrata occorre però dagli il tempo necessario per adeguarsi. Forzare un cambiamento culturale significa andare incontro ad un fallimento.

Il CHO è preparato, conosce i livelli evolutivi e sa portare i giusti cambiamenti adeguandoli all’azienda in cui opera e ne controlla costantemente l’effetto. Se per le grandi organizzazioni occuparsi della felicità in azienda è ormai una scelta necessaria, per le piccole e medie imprese un CHO quale consulente, che operi a stretto contatto con i leader, si può rivelare una scelta vincente.


La top ten dei Paesi più felici al mondo

Le Nazioni Unite hanno stilato una classifica composta dalle Nazioni più felici al mondo, che si distinguono per condizioni di vita e felicità diffusa tra gli abitanti. È quanto emerge dal “World Happiness Report”, dove la Svizzera si classifica al terzo posto, dopo Finalandia e Danimarca. In questo documento si analizzano 158 nazioni e tiene conto di diversi fattori, quali: reddito pro-capite; aspettativa di vita; tasso di criminalità e corruzione; livello di istruzione e tasso di occupazione.


Approfondimento sul tema
Nelle risorse umane definiamo normalmente tre “pilastri” che abbracciano questa disciplina: il team building, la formazione e il benessere del dipendente. Quando questi tre elementi sono allineati possiamo parlare di «azienda felice». La Cc-Ti ha dedicato un webinar a questo tema lo scorso luglio. È possibile rivedere l’evento e approfondire quanto emerso tramite questo link.

Articolo a cura di Monica Garbani-Nerini, CHO e collaboratrice del Segretariato CFC / FSEA

Gamification e Serious Game: l’innovazione è una questione di contesto

Sarebbe esistito il genio innovatore di Leonardo Da Vinci senza il Rinascimento, periodo in cui le arti, la filosofia e l’economia, sono rifiorite dopo la profonda crisi del XIV secolo? Sarebbe riuscito Albert Einstein ad elaborare la teoria della relatività senza la crisi del Positivismo di fine ‘800? Che cosa avrebbero prodotto i vari Bezos, Gates, Jobs, Larry Page, Sergey Brin senza la Silicon Valley?

Come in una sliding door, ripensiamo alle stesse persone tolte dal contesto di riferimento, eremiti in montagna o un’isola deserta, senza le influenze del loro tempo: sicuramente non avrebbero fatto la storia e l’innovazione avrebbe preso strade diverse e avrebbe avuto protagonisti differenti. Così come non ci sarà mai innovazione senza un ambiente, un periodo storico e culturale che ne favorisca la nascita, allo stesso modo sarà difficile che manager, collaboratori o team portino innovazione senza un’azienda che crei loro il contesto adeguato.

Come può un’azienda creare un contesto che favorisca l’innovazione?

Innanzitutto, è necessario chiarire che per innovazione s’intende l’introduzione, per la prima volta nel sistema economico, di nuovi prodotti, servizi, processi, modelli di business che portino un concreto beneficio a chi ne usufruisce. Non necessariamente la loro invenzione. Steve Jobs, non inventò la tecnologia touch screen (già esistente dagli anni ‘70) ma l’applicò per risolvere un problema specifico: come eliminare i numerosi e piccoli tasti in uso nei cellulari della concorrenza (ad esempio il Blackberry) e rendere un telefonino meno complesso da utilizzare. La tecnologia touch era solo una delle possibili soluzioni alternative, non l’unica. Alcuni concorrenti avevano scartato la tecnologia scelta dalla Apple optando per soluzioni differenti fino a spingersi ad affermare: “chi mai comprerà un telefono senza tastierino?” Se l’innovazione attiene all’implementazione, esiste un momento precedente in cui le soluzioni vengono generate, pensate, ideate, un momento in cui è necessario trovare più soluzioni possibili, anche quelle che possono essere ritenute contrarie al buon senso. Lo scopo della creatività è fornire più soluzioni possibili, quello dell’innovazione implementare quella che genererà verosimilmente un beneficio per gli utilizzatori. Se le idee non vengono create o sono di scarsa qualità non avremo risultati dal punto di vista dell’innovazione. Quindi, per avere innovazione, è necessario formare un contesto organizzativo che affermi la cultura della creatività basata sull’apertura mentale, sulla propensione a correre il rischio di sviluppare idee a prima vista irrealizzabili o folli, sull’accettazione e valorizzazione dell’errore e sulla sospensione momentanea del giudizio per evitare che le idee muoiano sul nascere.

Che ruolo hanno la gamification e i “serious games” nella realizzazione di un contesto creativo?

Negli ultimi anni, soprattutto con lo sviluppo delle applicazioni mobile, si è assistito alla massiva introduzione nelle aziende di strumenti di gamification, intendendo con questa definizione le tecniche volte alla creazione di situazioni tipiche dei giochi (l’assegnazione di punti, il procedere per livelli, l’utilizzo di feedback) in contesti slegati dall’esperienza ludica (per esempio in procedure lavorative).

I serious game hanno una struttura ed uno scopo differente. Lo scopo di creare situazioni e scenari in cui i partecipanti possono confrontarsi e interagire per imparare o raggiungere obiettivi comuni, come acquisire abilità e competenze, raggiungere una migliore comprensione di un certo fenomeno o problema e creare le relative e possibili soluzioni. Entrambi gli strumenti, soprattutto se integrati, possono contribuire a creare contesti dove, grazie ad un corretto bilanciamento fra intrattenimento, simulazione e apprendimento, le persone, i team e le organizzazioni possano essere motivate a creare soluzioni, nuove idee o progetti.

Come possono la gamification ed in particolare i “serious games” creare un clima utile ai processi creativi?

Per rispondere a questa domanda si può far riferimento al serious game LEGO® Serious Play®. Negli anni ‘90 Johan Roos e Bart Victor, allora docenti presso l’IMD Business School di Losanna, una tra le più importanti business school del mondo, lavorarono sul concetto del gioco seriocon lo scopo di abilitare i manager a sviluppare in maniera alternativa le loro attività e a praticare la creatività e l’innovazione attraverso l’immaginazione. Nacque una metodologia dove, grazie ai mattoncini Lego, era possibile realizzare un’atmosfera creativa applicata ai problemi concreti delle aziende, dove tutti i partecipanti potevano contribuire al processo di problem solving portando le proprie idee e soluzioni.

LEGO® Serious Play®,così come altre attività di gioco serio, portano concreti benefici. Un contesto rilassato in cui si svolgono le attività: tutti i partecipanti esprimono la propria immaginazione in un clima sereno e collaborativo privo di giudizio e censure; un ambiente quindi di divertimento con delle ripercussioni immediate sul cervello che viene pervaso da grandi quantità di endorfine e di dopamina che aumentano la creatività e la concentrazione e, in generale, le prestazioni.

Si viene a creare quello che lo psicologo Mihály Csíkszentmihályi, nella sua teoria del flusso, nomina “stato di flow” ovvero una condizione caratterizzata da un totale coinvolgimento dell’individuo: focalizzazione sull’obiettivo, motivazione intrinseca, positività e gratificazione nello svolgimento di un particolare compito. Stato di flow, divertimento e apprendimento diventano così gli elementi costituenti del contesto creativo all’interno del quale si sviluppano liberamente le idee e dove vengono poste le basi per l’innovazione, così come il Rinascimento, la Silicon Valley e il Relativismo hanno fatto per le innovazioni che sono passate alla storia.


Articolo a cura di Davide Proverbio, Partner Prowork International Swiss