Pianificare le risorse umane in azienda
Nell’ambito delle risorse umane, la pianificazione del personale è il processo che si occupa di rendere coerente la consistenza e la qualità delle risorse umane con la missione aziendale. La riflessione sulle reali esigenze aziendali nell’ambito del personale costituisce “l’anima” per la costituzione della pianificazione del personale.
Il sistema di gestione delle risorse umane è lo strumento principale mediante il quale le imprese cercano di allineare l’organizzazione e le persone alle strategie di business. Quindi “prevedere e provvedere” diventano le parole chiave per affrontare con successo questo processo.
Di quante persone necessito realmente?
Quali caratteristiche e competenze devono avere i nostri attuali e futuri collaboratori?”
- utile l’utilizzo di metodi statistici in grado di stabilire il fabbisogno di personale sulla base di analisi relativamente obiettive, basate sull’andamento di indicatori guida degli anni precedenti. L’indicatore guida (Leading indicator) è una misura quantitativa che consente di prevedere il futuro fabbisogno di personale; sulla base dei dati storici aziendali si affronta il processo di elaborazione del budget del personale consistente nell’analisi dell’organico e della determinazione del fabbisogno. Essa è strettamente connessa agli obiettivi gestionali aziendali.
Di norma la determinazione del fabbisogno di manodopera trae origine dal numero di ore di lavoro necessarie alla realizzazione del Budget di produzione.
- utile un’analisi dettagliata che identifichi le persone che appartengono alle diverse famiglie professionali. Tale analisi viene modificata e adattata successivamente, considerando i cambiamenti causati da pensionamenti, promozioni, trasferimenti, uscite volontarie e licenziamenti.
Se la vostra valutazione riconosce una carenza di forza lavoro, il reclutamento del personale sarà il passo successivo mirato alla ricerca di quelle figure in grado di rispecchiare le esigenze dell’immediato, unitamente a quelle future. La formazione del personale già esistente o l’integrazione di nuovi collaboratori, richiede chiari parametri delle conoscenze e competenze che i dipendenti devono aver acquisito, acquisire o consolidare.
Cambiamenti interni o esterni all’azienda possono dare luogo a una rivalutazione dell’assegnazione del personale. Questo tipo di manovra consentirà di distribuire o ridistribuire il lavoro più razionalmente, tenendo conto di tre variabili-chiave: quantità, qualità e tempo. Chi lavorerà dove? Di quanti dipendenti per un lavoro specifico? Per quanto tempo saranno impegnati per settore o ordine?
Nelle grandi aziende deve essere presa in considerazione anche una suddivisione del personale per età, sesso, nazionalità, qualifica e altri criteri. Ad es. è importante che una generazione non raggiunga l’età della pensione “contemporaneamente” in un corto intervallo di tempo, o che troppi dipendenti prendano le loro vacanze nello stesso periodo di tempo.
Per la maggior parte delle realtà aziendali si possono identificare due prime conclusioni che prevedono passi adeguati per ognuna.
Disponete di un numero insufficiente di persone:
- previsione di ore supplementari di lavoro;
- razionalizzazione dei processi lavorativi (automazione, semplificazione dei processi,ecc.) e identificazione dei punti deboli nella produzione;
- assunzione di nuovi collaboratori a tempo indeterminato o collaboratori temporanei (prestito di personale);
- più funzioni per alcuni collaboratori o prestito di personale interno tra i reparti (ripartizione temporanea);
- distribuzione di alcune attività ad altri dipartimenti interni;
- aiuto da aziende esterne per alcuni processi.
Disponete di un numero in esubero di persone:
- compensazione delle ore supplementari con vacanze;
- riduzione del tempo di lavoro, congedi (congedi di lunga durata o di formazione);
- pensione anticipata o disoccupazione parziale;
- nuovi tempi di lavoro (es. tempo di lavoro annuale);
- ripartizione nuova delle competenze (a tempo determinato o indeterminato);
- licenziamento (piani sociali);
La pianificazione delle risorse umane assume una grande importanza per permettere di reagire in tempo utile alle esigenze di mutazione di ogni mercato aziendale, mantenendo l’azienda concorrenziale, sana e più facile gestione.
All’interno di questo planning è d’obbligo un breve cenno al tasso di rotazione aziendale (job rotation).
Si distinguono diverse tipologie di base all’interno di un tasso positivo:
- Job rotation orizzontale: s’intende un tipo di rotazione su ruoli di pari livello all’interno di un settore aziendale. Lo scopo è quello di far acquisire al dipendente competenze maggiori relative alla sua attuale posizione
- Job rotation verticale: il soggetto nel subire un cambio di posizione cresce di livello
- Job rotation interfunzionale: la rotazione si configura su più aree e ruoli aziendali, in questo modo la risorsa assume una conoscenza del business allargata.
Il percorso di crescita internazionale è attivabile solo nelle aziende internazionali o multinazionali. Il collaboratore ha la possibilità di intraprendere un percorso di crescita in altri paesi del gruppo
Un sano tasso di rotazione di personale presenta dei vantaggi spesso sottovalutati. Il cambiamento può diventare sinonimo di dinamismo. Le nuove collaborazioni incentivano il personale esistente e presentano idee nuove e nuove forme di organizzazione o produzione. I nuovi collaboratori portano con sé l’esperienza acquisita nelle aziende precedenti o/e in realtà concorrenti. L’azienda da parte sua, ovviamente, deve essere recettiva all’innovazione e aperta ai cambiamenti per approfittare a fondo e valutare attentamente quanto proposto. La partenza dei nostri collaboratori (rotazione negativa), spesso mina o mette a repentaglio le relazioni consolidate con i nostri clienti ; altre volte crea un clima d’insicurezza anche all’interno del team stesso. Durante il tempo di disdetta la motivazione del dipendente può diminuire, unitamente alla sua resa. Questo tempo viene occupato, normalmente, da attività di chiusura della sua posizione e alla conservazione del know how. Quando la posizione resta vacante per un lungo periodo, è possibile che i progetti importanti legati a essa subiscano una fase di reale arresto. L’effetto di questa « frenata », purtroppo, sarà quantificabile solo sul medio lungo termine.
La fluttuazione del personale può generare costi diretti elevati: perdita di produzione, costi di transizione, di reclutamento, d’integrazione e a volte anche di liquidazione. Paradossalmente, spesso, un posto vacante di breve durata, crea costi maggiori di un posto vacante di lunga durata. Questo meccanismo in quanto, nel secondo caso, il personale viene sollecitato a reinventarsi e a ricercare soluzioni pratiche immediate per sostituire la persona fino al suo avvicendamento.
Non esiste alcuna soluzione rapida per ridurre il tasso di rotazione: è necessario un solido precedente lavoro di consolidazione e fidelizzazione sul lungo termine.
Una riorganizzazione interna o una decisione del quadro direzionale possono produrre un aumento temporaneo della rotazione e questo non può essere impedito. Lo stesso tasso di rotazione può però essere contenuto da un corretta informazione, attenzione e rispetto per il personale aziendale.
Di nuovo, come per la pianificazione del personale, un’analisi differenziata per settore può rivelare all’interno di quale gruppo di collaboratori è presente una maggiore rotazione di personale (es. nuovi dipendenti, gruppi professionali, fasce d’eta, singoli settori, ecc.).
Esempio: se fossero specialmente i nuovi dipendenti a lasciare l’azienda, i processi che regolano la selezione e l’integrazione del personale dovrebbero essere riveduti e migliorati.
Quali fattori fidelizzano in azienda:
- immagine dell’azienda percepita dall’esterno;
- strategie aziendali trasparenti e di successo;
- informazione aperta e leale tra tutti i dipendenti;
- settori interessanti e motivanti presenti nell’azienda e opportunità di sviluppo professionale;
- accredito di responsabilità e potere decisionale;
- riconoscenza del valore, rispetto delle risorse umane e integrazione nei team;
- retribuzione appropriate a conferma anche della solidità aziendale.
Attenzione: l’insoddisfazione anche di singole aree può influenzare e intaccare aree più vaste, anche se «sane». La fidelizzazione del personale presuppone solide competenze sociali da parte dei responsabili del personale e della stessa dirigenza. Un buon datore di lavoro si differenzia da un semplice datore di lavoro quando riesce a coinvolgere i propri collaboratori nel proprio progetto creativo di crescita aziendale. Lavorare insieme e nella stessa direzione, spesso, crea i presupposti necessari e le basi tangibili per la costruzione di un futuro di successo sotto tutti i punti di vista: aziendali, personali, familiari e finanziari.
