Nella vita professionale, il trend attuale si sta allontanando da uno sviluppo lineare. Sempre più carriere progrediscono in modo altamente individuale.

Per coloro che inseguivano un sogno di carriera verticale, il mestiere non veniva modificato, veniva arricchito dall’esperienza e dalla formazione per raggiungere i vertici aziendali, passo dopo passo, diventando, spesso, un dirigente nell’azienda, ma solo in finale del proprio percorso lavorativo.

Questo modello lineare è ancora relativamente forte nelle nostre abitudini lavorative, ma bisogna sottolineare che era frutto di un’altra percezione: uno sviluppo economico stabile e prevedibile.

Nuove tipologie professionali

Secondo un recente rapporto del World Economic Forum, l’automazione sostituirà circa 85 milioni di lavori manuali in tutto il mondo entro il 2025. Ma, allo stesso tempo secondo la stima, la digitalizzazione dovrebbe creare 97 milioni di nuovi posti di lavoro nei prossimi dieci anni. Oggi molti di questi profili professionali non hanno ancora una definizione precisa identificativa. Secondo il Work Trend Index di Microsoft, circa il 40% della forza lavoro globale nel 2021 sta pensando di lasciare il lavoro attuale o l’hanno già fatto. I motivi più ricorrenti: un lavoro divenuto noioso o un desiderio di cambiamento “rivoluzionario”.

Le competenze sono trasferibili

Un esempio chiaro è quello di un operatore di call center in ambito sociale, la cui carriera è stata citata come esempio in un rapporto pubblicitario del 2017 di JP Morgan Chase, la più grande banca americana. Questo collaboratore viene fortuitamente ascoltato da una sua superiore in grado mentre conduce una conversazione più “ricca” di quanto avrebbe richiesto un normale protocollo. L’ impegno e l’empatia sono evidenti e quindi gli chiede se non avesse mai pensato di entrare in politica. La risposta è no, ma la proposta non lascia indifferente il dipendente che, anche se proviene da una formazione commerciale, decide di affrontare una nuova sfida che si rivelerà vincente: ora lavora per alcuni esponenti politici e cura le loro campagne elettorali.

Il fattore interessante e costante anche per tante altre realtà professionali è l’utilizzo di abilità parallele alla propria professione di base, coniugando cultura e soft skill (come vengono chiamate ora) e trasferirle adattandole/aggiungendole/coltivandole da un settore all’altro. Si tratta quindi di sviluppare delle competenze generali e di perseguire la propria idea guida.

Cinque modelli di carriera

Esistono modelli base delle nuove traiettorie di carriera? Martin J. Eppler, Professore di Communications Management all’Università di San Gallo, parla di diversi percorsi tipici dell’era moderna.

• In contrasto con la carriera che si sviluppa tradizionalmente e che può essere rappresentata dall’immagine di una scala, vi è il modello di riorientamento radicale. Viene raffigurato da una freccia che si piega in una direzione completamente diversa.

• La “carriera a montagne russe”. Questo è rappresentato da una freccia fortemente oscillante, che illustra gli alti e i bassi in rapporto anche ai cambiamenti di settore.

• “Tornare a ciò che piace” è particolarmente interessante. Qui la freccia si piega, ma non in una direzione completamente opposta, perché è rivolta a ciò che è già conosciuto e praticato.

• “Late bloomer”: la freccia corre piatta per un lungo periodo prima di salire verticalmente, similmente alla classica carriera lineare.

• Il burnout: questa rappresenta l’altra faccia della medaglia. Una carriera che assorbe troppe energie o una grave gestione delle stesse.

Il modello delle montagne russe è quello più riscontrato.

Alla ricerca di persone con carriera non lineare, a “mosaico”

La conferenza Career Relaunch di quest’anno all’Università di San Gallo ha mostrato quanto segue sulla base di uno studio dell’agenzia di reclutamento Adecco e dell’Università di Zurigo: la carenza di lavoratori qualificati sta diventando acuta, anche se la pandemia potrebbe aver, in realtà, rallentato il flusso di lavoratori da un posto di lavoro all’altro. Ma si può avere successo presentando una carriera a mosaico? Un tale curriculum può porre dei dubbi ai potenziali datori di lavoro? Le grandi aziende svizzere del settore farmaceutico, delle assicurazioni o della consulenza sono orientate diversamente dal passato, prendendo sempre più in considerazione persone con carriere non lineari. La loro versatilità formative, di ambizione o pratiche rappresenta un valore aggiunto e può fare la differenza nei colloqui. Il solo curriculum tradizionale sta passando in secondo piano.

Le persone con carriere non lineari contribuiscono fattivamente alla ricchezza dei diversi modi di pensare e di operare. Aumentano la flessibilità e l’adattabilità nei reparti di una ditta. La soddisfazione personale e la possibilità di poter coniugare vita professionale con vita privata ha preso una dimensione fondamentale nelle scelte delle persone. Anche per questo, molte aziende, motivano e appoggiano i propri dipendenti con servizi aziendali atti a sostenere i propri collaboratori e agevolarli nelle proprie esigenze e passioni. Il Welfare appunto!

Dal 1° gennaio 2022

Questi cambiamenti hanno decorrenza di applicazione il 1° gennaio 2022. È raccomandato di informare al più presto i dipendenti toccati da questi cambiamenti e di aggiornare i regolamenti interni relativi ai veicoli professionali.

Il forfait per la parte dei veicoli aziendali è stato adattato dal 9.6% al 10.8%.

Le spese di trasferta tra il domicilio e il luogo di lavoro saranno integrate nel forfait riguardante l’uso privato del veicolo aziendale. Questa modifica dell’Ordinanza implica un aumento della quota privata dallo 0.8% al 0.9% mensile. In compenso, le spese di trasferta tra il domicilio e il luogo di lavoro (escludendo il servizio esterno) non saranno più riportati, ed eventualmente tassati, nella dichiarazione d’imposta.

Per quanto concerne la parte privata, nella pratica si considera ancora un importo minimo di Chf. 150.00 al mese. L’importo minimo si applica fino a un valore di Chf. 16’667. – (fino a ora Chf. 18’750. -).

A livello federale, non sarà più necessario calcolare le spese di trasferta tra il domicilio e il luogo di lavoro. Questa modifica sarà integrata nelle istruzioni per la compilazione del certificato di salario pubblicato dalla Conferenza Svizzera delle Imposte (CSI) che si applica anche alle imposte cantonali. Infine, i datori di lavoro non dovranno più attestare la parte di servizio esterno, tale cambiamento porterà dunque una semplificazione amministrativa sia per i datori di lavoro che per i dipendenti.

In alternativa, è possibile scegliere di rendicontare l’uso privato effettivo del veicolo aziendale per mezzo di un road book.

Nel caso il dipendente disponga di un veicolo aziendale per uso privato, bisogna determinare “la quota privata dell’automobile di servizio”. La quota privata deve essere riportata nel certificato di salario sotto la cifra 2.2.

Quando il datore di lavoro mette a disposizione del collaboratore un veicolo aziendale, occorre distinguere tra i seguenti casi:

• Il veicolo viene utilizzato esclusivamente per trasferte di lavoro e viene parcheggiato sul luogo di lavoro. In questo caso, non deve essere conteggiata alcuna quota.

• Il dipendente utilizza il veicolo aziendale sia per scopi professionali, sia per gli spostamenti tra la propria abitazione e il proprio luogo di lavoro (e viceversa). Non sono consentite altre tratte private. Anche in questa situazione non va detratta alcuna quota privata, ma va spuntata la casella “F” del certificato di stipendio.

• Un uso “misto” del veicolo aziendale.
  I dipendenti possono utilizzarlo anche per tratte private. Come nel secondo caso, deve essere barrata la casella “F” e deve essere dichiarata anche una quota privata quale salario in natura. Questo può essere calcolato su base forfettaria o effettiva. Il forfait annuo è pari al 10.8% o lo 0,9% del prezzo del veicolo, IVA esclusa.

Soluzioni alternative

Le regole delle autorità fiscali partono generalmente dai casi standard nei quali la maggior parte dei costi-veicoli per auto aziendali è pagata direttamente dal datore di lavoro e il collaboratore non ha praticamente costi.
Nonostante ciò, vi sono molte soluzioni intermediarie nelle quali i collaboratori partecipano in modo differente ai costi del veicolo. Le istruzioni delle autorità fiscali non tengono spesso conto di questi differenti regimi.
Sul certificato di salario compilato si evince solo chi prende in carico la parte importante dei costi, una nota “parte privata a chiarire nella procedura di tassazione” può essere apposta sul certificato di salario.
La presa a carico dei soli costi per la benzina non è sufficiente. Se la parte privata è pagata dal collaboratore, riteniamo che non debba essere aggiunta sul certificato di salario, ma consigliano una nota sotto “osservazioni” (15), utile legalmente per la sicurezza giuridica HR.
Questo vale anche per gli importi forfettari versati al posto della presa a carico integrale dei costi.

Un’alternativa alla determinazione forfettaria della quota privata resta la tenuta di un road book. Tuttavia, ciò richiede la documentazione esatta del luogo di partenza e di arrivo, nonché i chilometri percorsi. Sia i viaggi privati ​​che quelli professionali devono essere documentati nella loro interezza utilizzando il road book. Se il lavoratore si assume tutte le spese relative ai viaggi privati ​​o se queste non sono finanziate dal datore di lavoro, nessuna parte privata (né fissa né effettiva) deve essere dichiarata nella busta paga. Tuttavia, anche in questo contesto, il viaggio tra casa e lavoro non fa più parte del reddito imponibile.

Comunicato stampa Consiglio federale – Uso privato di veicoli aziendali: deduzione forfettaria più consistente
https://www.admin.ch/gov/it/pagina-iniziale/documentazione/comunicati-stampa.msg-id-82714.html

Berna, 17.03.2021 – L’imposizione dell’uso di veicoli aziendali a scopo privato deve avvenire su base forfettaria e comprendere anche le spese di trasporto per recarsi al lavoro. Il Dipartimento federale delle finanze (DFF) pone in vigore la modifica dell’ordinanza del DFF sulle spese professionali il 1° gennaio 2022.

Ai fini dell’imposta federale diretta, l’adeguata ordinanza disciplina che l’uso privato del veicolo aziendale (comprese le spese per il tragitto dal domicilio al luogo di lavoro) possa essere imposto con una quota mensile dello 0,9 per cento del prezzo di acquisto del veicolo. Finora la quota forfettaria ammontava allo 0,8 per cento. Dal 1° gennaio 2016 le spese di trasporto per recarsi al lavoro (senza la quota di servizio esterno) devono essere conteggiate nella dichiarazione d’imposta come reddito a 70 centesimi al chilometro. Nell’ambito dell’imposta federale diretta, tali spese sono deducibili quali spese professionali fino a un importo massimo di 3000 franchi, mentre i Cantoni consentono importi massimi o illimitati secondo la propria legislazione.

Con la nuova regolamentazione, nell’ambito dell’imposta federale diretta vengono meno la compensazione delle spese per il tragitto tra domicilio e luogo di lavoro nonché la deduzione delle spese di trasporto. Inoltre, il datore di lavoro non è più tenuto a dichiarare nel certificato di salario la quota di lavoro prestato nel servizio esterno. Tuttavia, nonostante la modifica sarà possibile anche in futuro conteggiare l’uso privato effettivo con un libro di bordo e far valere la deduzione delle spese di trasporto.

In linea di principio la modifica dell’ordinanza non incide sul gettito dell’imposta federale diretta. Risultano maggiori entrate di esigua entità per quanto concerne l’imposta sul valore aggiunto e le assicurazioni sociali.

Per garantire un certificato di salario uniforme, i Cantoni possono applicare la modifica dell’ordinanza nell’ambito delle proprie imposte. Come indicato in precedenza, i Cantoni che applicano una deduzione illimitata o superiore a 3000 franchi delle spese di trasporto registrerebbero maggiori entrate di esigua entità.

TCS -Link informativo per valutare il costo/km
https://www.tcs.ch/it/test-consigli/consigli/controlli-e-manutenzione/costi-chilometrici.php

Il calcolo dei costi chilometrici per le auto è composto da costi fissi e variabili e si basa sul prezzo di catalogo (prezzo d’acquisto del veicolo nuovo) e sulla percorrenza annuale.

• I costi fissi contengono tutti i costi come: ammortamento, interessi di capitale, rata del leasing, tasse di circolazione, assicurazione responsabilità civile, assicurazione casco parziale/totale, spese accessorie, spese di parcheggio, cura dell’auto.
• Costi variabili: dipendono dai chilometri percorsi: svalutazione, costi di carburante, pneumatici, servizio e riparazioni.

Fonti:
Weka,T. Bodmer, A. Kretz
KPMG, S. Koch, S. Doenz

Ogni giorno i manager prendono decisioni che determinano il funzionamento delle aziende per cui lavorano. Ciascuna di queste decisioni è presa nella convinzione che le azioni decise, una volta messe in pratica con perizia e impegno produrranno un risultato prevedibile, controllabile e auspicabilmente positivo.

Anche se sembrerà strano, questo non lo si impara nelle scuole manageriali di grido, ma nella culla. Ci togliamo il ciuccio dalla bocca e lo lanciamo aldilà del bordo della culla, la mamma lo riprende paziente e, dopo averlo pulito, ce lo rimette, noi lo togliamo e lo gettiamo ancora e così per molte altre volte sino a quando la pazienza della mamma finisce. Si chiama ripetizione ludica e serve ad apprendere come controllare la realtà. Quindi per il resto della vita partiremo dall’assunto che ad ogni azione segue una reazione e che questa reazione è generalmente prevedibile a condizione di padroneggiare l’azione. Funziona talmente bene questo principio che ci permette di fare molto altro nella realtà, come ad esempio guidare un’auto.

Di questo principio fa parte un interessante corollario, che ci arriva sempre dall’esperienza pratica: se applico una piccola forza ottengo un piccolo risultato, se ne applico una grande ottengo un risultato più eclatante. Ovvero esiste una proporzionalità diretta tra lo sforzo e il risultato. Del resto, se girate molto il volante dell’auto, questa fa una curva più stretta, o se schiacciate maggiormente l’acceleratore accelera più velocemente, o frena di più se voi premete forte sul pedale del freno. Nel codice manageriale tutto questo va sotto il nome di comando e controllo.

Con questi semplici principi e corollari abbiamo costruito navi, aerei e mandato l’Uomo sulla Luna. Quindi tornando al manager che ha appena preso una decisione, per quale ragione dovremmo contestargliela se il risultato auspicato non arriva?

Se i principi di comando e controllo sono validi, il motivo è di certo una cattiva esecuzione. Ciò sarà imputabile a scarsa competenza o mancanza di motivazione, oppure dei necessari impegno e determinazione. Insomma, è colpa dei collaboratori. Quindi basterà premere un po’ di più, cioè fare pressione manageriale, o mettere più risorse per ottenere il risultato richiesto. Tuttavia, la Storia insegna che molti Generali hanno perso più di una guerra per via dell’applicazione stolida di questi principi. Il punto è che essi pur non essendo sbagliati si applicano solo in alcuni contesti. Quali?

Contesti semplici o anche complicati, ma non a quelli complessi. La rete di interdipendenze che esiste fra gli elementi di un sistema complesso è tale che prevedere quale possa essere la risposta di un sistema a determinate azioni risulta difficile e talvolta persino impossibile. Le aziende e le organizzazioni moderne sono sistemi complessi che vivono all’interno di sistemi più ampi tutti correlati fra loro. In pratica esse sono all’interno di un ecosistema di business. Proprio come negli ecosistemi naturali una piccola modifica dell’ecosistema può produrre dinamiche e cambiamenti molto ampi su tutto l’ecosistema. La pandemia è un ottimo esempio, da una epidemia circoscritta le conseguenze si estendono ben oltre il confine sanitario, ma coinvolgono la scienza, l’economia, la sociologia, la psicologia, la politica e la geopolitica. Eravamo convinti che il mondo funzionasse in un modo estremamente stabile, in cui molte delle cose su cui facciamo affidamento erano date per scontate. La pandemia ha dimostrato il limite di queste illusioni.

Vivere in un contesto complesso cambia il modo in cui il management deve agire e richiede competenze che sono al momento rare. Per tutta una serie di ragioni socio-economiche, che sarebbe lungo esplorare, ci siamo spinti sempre di più in una focalizzazione al breve e abbiamo ridotto il raggio della nostra visione al nostro immediato intorno. Non siamo allenati ad avere visione d’insieme, cercando e mettendo assieme i tantissimi pezzi di puzzle che sono necessari per avere comprensione di uno scenario e un quadro minimamente predittivo.

Tendiamo a non privilegiare un approccio multidisciplinare alle cose e ci accontentiamo di visioni superficiali e unilaterali. Non siamo allenati a muoverci in contesti non ordinati, che mutano velocemente e che non sono facilmente prevedibili. Spesso non riconosciamo o ignoriamo i “segnali deboli”, ci accorgiamo di un fenomeno o, peggio, lo prendiamo in considerazione solo quando ormai è macroscopico, senza capire che i sistemi complessi non reagiscono in modo lineare, ma partono in sordina e poi esplodono. Perciò sottovalutiamo, non incrociamo gli elementi e quando il maremoto arriva diventa difficilissimo sostenerlo. Non siamo capaci di vivere nelle incertezze, ci produce stress, cerchiamo affannosamente punti certi e sicuri, che spesso non esistono.

Facciamo una grandissima fatica ad agire verificando i risultati e adattando costantemente le modalità con cui operiamo, sperimentando a volte in territori sconosciuti. Dopo ogni adattamento vogliamo e cerchiamo la stabilità. Un chiaro esempio sono le difficoltà di tutta la catena di approvvigionamento e logistica con cui le aziende si stanno dibattendo. Abbiamo creato prima un mondo basato sulla massimizzazione dell’ordine, con il just in time e il sincronismo fornitore-cliente, per garantirci la migliore efficienza abbiamo eliminato tutte le ridondanze all’interno delle nostre aziende, abbiamo spostato e concentrato larga parte della produzione in Cina e nei paesi asiatici. Abbiamo insomma creato le migliori condizioni di fragilità e le conseguenze sono sotto gli occhi di tutti.

Consegne ritardate sino a molti mesi, materie prime e componenti di base alle stelle, funzioni di produzione in tilt e…probabilmente un notevole effetto sulle economie come rimbalzo più avanti nel tempo. Non voglio qui aprire il vaso di pandora del discorso ambientalista e della cosiddetta transizione green su cui pure ci sarebbe molto da dire. Tutte queste sono conseguenze di scelte prese
senza visione sistemica e comprensione dei sistemi complessi. Si poteva prevedere? Probabilmente si, d’altronde era stata prevista e persino simulata nei dettagli anche la Pandemia. Le condizioni che potevano generare queste crisi, peraltro collegate fra loro, erano tutte visibili. Semplicemente o non le abbiamo viste o abbiamo sperato che non capitasse mai la tempesta perfetta. Ma le tempeste arrivano sempre. Perciò è necessario rendere le organizzazioni, non robuste, parola che implica rigidità, ma antifragili, cioè costruite per essere capaci di riadattarsi rapidamente e flessibilmente.

Quindi che fare?

C’è un lavoro profondo sulle competenze legate al management della complessità che richiede un ripensare a come leggiamo e interpretiamo il nostro ecosistema di business, a quali condizioni creiamo all’interno delle nostre organizzazioni per permettergli di adattarsi costantemente. Non sono solo gli stili di management ad essere coinvolti, ma l’intero impianto organizzativo e il modo con cui le persone si muovono all’interno dell’organizzazione. Un lavoro che impone anche un mutamento dell’orientamento dal breve al lungo periodo, perché le condizioni necessarie per rendere le organizzazioni antifragili si costruiscono nel tempo. Dobbiamo ripensare il concetto di efficienza perché in un mondo complesso essa si ottiene attraverso organizzazioni agili e non più basate su concetti di comando e controllo. Tutto ciò riguarda leader, manager, ma anche collaboratori. Finché guarderemo al solo risultato di oggi e terremo la vista al solo giardino di casa nostra, illudendoci che sia sufficiente a costruire aziende e organizzazioni di successo, siamo destinati ad essere travolti dalle crisi.

Articolo a cura di

Andrea Abbatelli, Partner KIAI Sagl