Cambiano le modalità di richiesta ANF valide dal 1° aprile 2019. Un’informativa in merito.

Con la Circolare INPS n.45 del 22/03/2019 vengono fornite le indicazioni relativamente alle nuove modalità in vigore per presentare domanda di assegni per nucleo familiare. Le nuove modalità prevedono che dal 1° aprile 2019 le domande, finora presentate dal lavoratore interessato al proprio datore di lavoro utilizzando il modello “ANF/DIP” (SR16), dovranno essere inoltrate esclusivamente all’INPS in via telematica. Questa nuova modalità solo online è valida solo per i lavoratori dipendenti di aziende attive del settore privato non agricolo.

La domanda di assegno per il nucleo familiare deve essere presentata dal lavoratore all’INPS, esclusivamente in via telematica, mediante uno dei seguenti canali:

• WEB, tramite il servizio on-line dedicato, accessibile dal sito www.inps.it, se in possesso di PIN dispositivo, di una identità SPID (Sistema Pubblico di Identità Digitale) almeno di Livello 2 o CNS (Carta Nazionale dei Servizi). Il servizio sarà disponibile dal 1° aprile 2019;
• Patronati e intermediari dell’Istituto, attraverso i servizi telematici offerti dagli stessi, anche se non in possesso di PIN.

L’utente potrà prendere visione dell’esito della domanda presentata accedendo con le proprie credenziali alla specifica sezione “Consultazione domanda”, disponibile nell’area riservata. Segnaliamo una guida illustrata (pdf)  a cura di FIRST CISL per presentare domanda online.

Le domande già presentate al datore di lavoro fino alla data del 31 marzo 2019 con il modello “ANF/DIP”, per il periodo compreso tra il 1° luglio 2018 ed il 30 giugno 2019 o a valere sugli anni precedenti, non devono essere reiterate, ma saranno gestite dai datori di lavoro.

Vi ricordiamo che anche Cc-Ti amministra, per gli associati, la propria cassa per assegni familiari (n. 603), fondata e gestita sulla base delle normative federali e cantonali vigenti. Maggiori informazioni attraverso questo link.

Sostenere la formazione professionale è uno degli ingredienti di successo per i professionisti brillanti di domani

La formazione professionale è uno dei capisaldi della nostra economia. Attraverso essa convergono competenze, esperienze e innovazione che plasmano gli individui andando ad incrementare la professionalità e i virtuosismi di un sistema economico e sociale che genera benessere per tutti.

Aziende ed associazioni di categoria sono dunque in primo piano per lavorare – insieme agli altri attori in campo (istituti scolastici, autorità, famiglie) – al fine di strutturare i migliori percorsi per garantire il fiorire delle competenze dei giovani e non, che si inseriscono nel mondo del lavoro. Questo con una pluralità di visioni e l’aggiornamento continuo di programmi, esercitazioni e profili, proprio per stare al passo con i tempi, in un’epoca di grandi mutamenti tecnologici e sociali.

Imparare un mestiere e lavorare per un’azienda: un’occasione di crescita

Al di là dei numeri sull’equilibrio tra domanda e offerta dei posti per il tirocinio, sul collocamento nelle aziende e sulla necessità di un maggior coinvolgimento dell’orientamento scolastico-professionale, a emergere in Ticino è spesso la formazione professionale vista – ancora e a torto – come di serie “B”, rispetto ad una carriera scolastica liceale ed universitaria. Non solo, all’interno dell’apprendistato talune professioni sono quasi sminuite. In realtà coloro che ottengono un AFC (attestato federale di capacità) e seguono poi una formazione professionale superiore, ottengono risultati concreti più facilmente rispetto a chi segue un percorso accademico, grazie all’esperienza pratica già acquisita.
A cosa imputare i pregiudizi di fondo? Essi sono dovuti principalmente a due fattori:

• esiste ancora una scarsa conoscenza da parte delle famiglie sulle molteplici possibilità che si aprono con un tirocinio, e l’accesso, dopo un AFC alla maturità professionale e quindi ad una formazione accademica-professionale;
• vi è un’insufficiente valorizzazione dell’immagine di alcuni percorsi professionali. A torto, poiché le stesse professioni sono evolute in modo importante dal punto di vista IT e digitale.

Una maggior consapevolezza delle scelte

In che modo correggere il tiro ed andare a sostenere sempre più la formazione? Sicuramente agendo su fronti diversi: con un migliore orientamento professionale, rafforzando le competenze tecniche e linguistiche dei giovani, ed andando ad informare in modo incisivo pubblici diversi sulle molteplici opportunità che si aprono alla fine della scuola dell’obbligo. Capovolgendo quindi l’immagine in bianco e nero di taluni percorsi.
In questo senso la Cc-Ti è da sempre impegnata nel supporto fattivo alle associazioni di categoria e alle aziende per un aggiornamento costante, nonché un dialogo proattivo. Ma non solo: la Cc-Ti si impegna anche in consessi differenti e con progetti innovativi che permettono interazioni anche fra famiglia-economia-scuola, facendo da ponte fra due mondi.

Un esempio concreto: il progetto LIFT

La transizione tra scuola dell’obbligo e formazione professionale è un passaggio molto delicato. Per aumentare le possibilità d’integrazione degli allievi nel mercato del lavoro, è nato LIFT. Si tratta di un percorso per i giovani di 3a e 4a media, che prevede stages nelle aziende. La Cc-Ti ha aderito con entusiasmo a questo progetto, sin dalla sua introduzione e fase pilota, risalente ormai al 2013. È così entrata a far parte del plenum direttivo, svolgendo il ruolo di trait d’union fra mondo del lavoro e scuola, coordinando la rete di aziende che si sono messe a disposizione per offrire un posto di stage e sostenendo il progetto con contatti e promozione dello stesso.

Andando poi ad indagare i risultati emersi dai percorsi scolastici e/o professionali di ragazzi che hanno concluso LIFT negli scorsi anni (fonte: Divisione della scuola – progetto LIFT Ticino), si evidenzia come certamente la ripartizione dei giovani nei diversi curricola formativi al termine della scuola dell’obbligo varia da un anno all’altro. Ad accomunare invece i  percorsi è la percentuale di coloro che al termine della scuola dell’obbligo hanno iniziato una formazione professionale, ben al di sopra del 50%. Utile evidenziare anche come il riscontro dell’inserimento in azienda con degli stages continuativi (su 12 settimane per 3 ore a settimana) rafforzi la motivazione e le competenze dei giovani, che si affacciano al mercato del lavoro con più forza. Interessante anche verificare quale sia lo spettro delle professioni che sono state scelte dai ragazzi del progetto LIFT, che variano dall’ambito del commercio al dettaglio, all’edilizia fino all’artigianato.

La formazione è uno strumento imprescindibile  per garantire la prosperità ed il benessere della società e dell’economia. Il contatto fra il tessuto economico ticinese ed i giovani di scuole di diverso genere ed età è una missione su cui la Cc-Ti continuerà a profilarsi concretamente.

Scopri l’impegno della Cc-Ti nell’ambito della formazione professionale per i giovani!

Il “corpoworking” si sta affermando quale spazio di lavoro per generare innovazione e incrementare la flessibilità e creatività delle persone e dei team di lavoro

Si chiama “corpoworking”, è definito come spazio di lavoro atipico nel quale l’innovazione e la creatività sono dei must. Un fenomeno che sta prendendo piede anche in Ticino con alcune aziende che si aprono a nuove forme di lavoro e possibilità diverse per i dipendenti di interagire tra loro e con altri professionisti, tema tra l’altro a cui la Cc-Ti ha dedicato un evento nel corso del 2018 .

Corpoworking è l’insieme di ‘corporate coworking’, ossia il coworking del business. Luogo di lavoro non solo fisico, ma interno ed esterno all’azienda e composto dall’essenza stessa dell’azienda, dove lavorano, parlano, discutono, si incontrano e si rilassano, dipendenti, freelance, visitatori dell’azienda, ospiti e dirigenti. Si tratta di una ‘comunità’ basata sulla condivisione e sullo scambio, come punto nevralgico di una crescita sana e condivisa.

La diversità stimola la performance

Spazi di lavoro condivisi dunque, dove l’azienda non ha un vero e proprio confine, ma in cui viene permesso di innovare, crescere e stimolare nuovi concetti ed idee. Chi ne fa parte? Chiunque lavori o si trovi nell’azienda. Lo spazio viene infatti concepito come un luogo di lavoro dove associare e intersecare competenze diverse, abbinando abilità complementari per performance più efficienti. Grafici, contabili, designer, dirigenti, ecc. la lista dei profili è lunga e non ha limiti. Così facendo si coniugano collaborazione interna fra team differenti e apertura verso l’esterno.

Nuove forme di lavoro

Ancora poco sviluppato in Ticino, il “corpoworking” sta trovando grande interesse per dinamizzare e flessibilizzare le realtà aziendali, stimolando la collaborazione e generando innovazione. Anche a livello gestionale, vengono riscontrati benefici per le risorse umane, in termini di mobilità ed incremento della soddisfazione e della produttività dei collaboratori. Non solo: l’assenza di barriere gerarchiche nei rapporti umani che si instaurano in questi spazi permette di valorizzare al meglio la centralità dell’individuo, elemento cardine per ogni azienda.

Una testimonianza concreta

Nell’intervista con Dario Dellanoce, Design Strategist di Sketchin, cerchiamo di capire meglio il ‘corpoworking’, quali benefici porta e su cosa puntare per mantenersi innovativi.

Il “corpo-working” è una nuova concezione del lavoro. Presso di voi come è stato implementato?

In Sketchin questo tipo di approcci – corpoworking, ma anche altri – emergono solitamente in maniera molto spontanea. Insomma, non ci siamo svegliati un giorno dicendo “Oggi implementiamo un nuovo modo di lavorare”… Piuttosto il contrario: siccome operiamo in un settore un po’ atipico, e il valore che offriamo ai nostri clienti è dato proprio dalla nostra capacità di pensare e operare fuori dagli schemi, alla fine questo si riflette anche nel modo in cui concepiamo le modalità e gli spazi di lavoro all’interno dell’azienda. Uffici luminosi e moderni, che invogliano i clienti a venire da noi per workshop e attività collaborative. Spazi aperti con postazioni mobili, dove i nostri team possono confrontarsi e contaminarsi in maniera continua (e dove a volte organizziamo anche piccoli eventi informali). Aree comuni con cucina, divani, libri, maxi-schermi. Orari flessibili e politiche di remote working, per garantire alle persone il miglior equilibrio possibile tra lavoro e vita privata. In generale, un ambiente stimolante, inclusivo e divertente, che tutti viviamo con una logica molto “aggregativa”. In questo senso, siamo sempre stati parecchio lontani dall’idea di ufficio tradizionale… Si potrebbe dire che il tema del corpo-working ha sempre fatto parte del nostro modo di pensare, anche se non l’abbiamo mai chiamato così.

Quali benefici porta ai dipendenti ed alla performance aziendale?

Sicuramente ci sono tanti vantaggi. Per le persone, significa avere maggiore flessibilità e un ambiente più piacevole in cui lavorare, oltre al fatto implicito di non sentirsi “controllate”, come invece succede in altri posti di lavoro più gerarchici e tradizionali. A livello di performance, gli spazi aperti (e rispettosi della persona a tutto tondo) stimolano la collaborazione, il confronto e il lavoro di squadra. Le persone quindi lavorano meglio, sono più motivate e sorridenti. Il modo di concepire il lavoro in Sketchin è allo stesso tempo frutto e origine dell’asset più importante che abbiamo: la nostra cultura. Lavorare insieme è il modo migliore per farla circolare tra le persone e fare in modo che queste la interiorizzino, a tutto vantaggio della qualità delle cose che facciamo e, in ultima istanza, anche nella soddisfazione dei clienti che collaborano con noi.

Sempre alla ricerca di nuovi stimoli e di innovazione costante. Su quali altri strumenti e/o strategie occorre far leva per essere dinamici oggi?

Ovviamente non basta avere un bell’ufficio per essere competitivi. Serve una visione chiara di dove si vuole andare e del perché ci si sta andando, metodi di lavoro più snelli ed efficienti, capacità di anticipare il futuro e di adattarsi a sfide sempre più complesse. Ma soprattutto servono Persone che abbiano nel DNA questo modo di fare, questa curiosità, questa voglia di mettersi in gioco. Abilitarle a dare il meglio. Alla fine l’ambiente di lavoro diventa un po’ il riflesso di tutte queste cose: flessibile, aperto, creativo, in movimento. La conseguenza di un certo modo di fare e di pensare, non la causa.

In quest’intervista con Christoph Wild, CEO Argor-Heraeus SA, capiamo meglio le necessità dell’industria sui temi dell’esigenza di personale specializzato, come pure del contesto internazionale in cui Argor-Heraeus SA opera. 

Per l’industria è fondamentale poter contare su personale specializzato. Come occorre agire nell’incentivare i giovani nello scegliere le professioni tecniche?

La risposta va cercata a livello sistemico affinché tutti gli attori coinvolti – aziende, enti formativi, istituzioni e associazioni di categoria – contribuiscano a rendere l’industria più attrattiva. Un ruolo importante è giocato dall’orientamento professionale, ma ritengo che ciò sia solo la punta dell’iceberg. Tutti dovrebbero contribuire mettendosi a disposizione, manifestando le proprie necessità e promuovendo l’industria come un settore ricco di opportunità. Nel nostro piccolo collaboriamo da tempo con SUPSI in questo senso: negli anni abbiamo accolto molti studenti presso la nostra sede affinché potessero vedere da vicino quello che è il nostro lavoro e ogni anno consegniamo un premio per il migliore lavoro di diploma tra gli studenti del Master in Engineering. Un premio che vuole valorizzare i giovani di talento e al tempo stesso a fare capire ai ragazzi come le loro competenze possono essere impiegate.

Come affronta oggi il vostro comparto (nello specifico la vostra azienda) le sfide legate all’internazionalizzazione?

La maggiore sfida legata all’ambito internazionale per il nostro settore riguarda la definizione di un contesto di riferimento chiaro e condiviso che permetta di garantire che il metallo prezioso venga estratto nel pieno rispetto dell’ambiente e delle comunità locali. In tal senso la parola chiave è collaborazione. Lavoriamo con organismi sovranazionali, Governi e associazioni di settore per la definizione di linee guida, standard, regolamenti e best practice viepiù stringenti affinché il nostro settore diventi sempre più trasparente e responsabile. Svolgiamo anche un lavoro di sensibilizzazione verso i partner lungo la filiera rispetto all’importanza, anche meramente economica, di operare secondo determinati standard.

Nell’ambito delle risorse umane, la pianificazione del personale è il processo che si occupa di rendere coerente la consistenza e la qualità delle risorse umane con la missione aziendale. La riflessione sulle reali esigenze aziendali nell’ambito del personale costituisce “l’anima” per la costituzione della pianificazione del personale.

Il sistema di gestione delle risorse umane è lo strumento principale mediante il quale le imprese cercano di allineare l’organizzazione e le persone alle strategie di business. Quindi “prevedere e provvedere” diventano le parole chiave per affrontare con successo questo processo.

Di quante persone necessito realmente?

Quali caratteristiche e competenze devono avere i nostri attuali e futuri collaboratori?” 

• utile l’utilizzo di metodi statistici in grado di stabilire il fabbisogno di personale sulla base di analisi relativamente obiettive, basate sull’andamento di indicatori guida degli anni precedenti. L’indicatore guida (Leading indicator) è una misura quantitativa che consente di prevedere il futuro fabbisogno di personale; sulla base dei dati storici aziendali si affronta il processo di elaborazione del budget del personale consistente nell’analisi dell’organico e della determinazione del fabbisogno. Essa è strettamente connessa agli obiettivi gestionali aziendali.

Di norma la determinazione del fabbisogno di manodopera trae origine dal numero di ore di lavoro necessarie alla realizzazione del Budget di produzione.

• utile un’analisi dettagliata che identifichi le persone che appartengono alle diverse famiglie professionali. Tale analisi viene modificata e adattata successivamente, considerando i cambiamenti causati da pensionamenti, promozioni, trasferimenti, uscite volontarie e licenziamenti.

Se la vostra valutazione riconosce una carenza di forza lavoro, il reclutamento del personale sarà il passo successivo mirato alla ricerca di quelle figure in grado di rispecchiare le esigenze dell’immediato, unitamente a quelle future. La formazione del personale già esistente o l’integrazione di nuovi collaboratori, richiede chiari parametri delle conoscenze e competenze che i dipendenti devono aver acquisito, acquisire o consolidare.

Cambiamenti interni o esterni all’azienda possono dare luogo a una rivalutazione dell’assegnazione del personale. Questo tipo di manovra consentirà di distribuire o ridistribuire il lavoro più razionalmente, tenendo conto di tre variabili-chiave: quantità, qualità e tempo. Chi lavorerà dove? Di quanti dipendenti per un lavoro specifico? Per quanto tempo saranno impegnati per settore o ordine?

Nelle grandi aziende deve essere presa in considerazione anche una suddivisione del personale per età, sesso, nazionalità, qualifica e altri criteri. Ad es. è importante che una generazione non raggiunga l’età della pensione “contemporaneamente” in un corto intervallo di tempo, o che troppi dipendenti prendano le loro vacanze nello stesso periodo di tempo.
Per la maggior parte delle realtà aziendali si possono identificare due prime conclusioni che prevedono passi adeguati per ognuna.

Disponete di un numero insufficiente di persone:

• previsione di ore supplementari di lavoro;
• razionalizzazione dei processi lavorativi (automazione, semplificazione dei processi,ecc.) e identificazione dei punti deboli nella produzione;
• assunzione di nuovi collaboratori a tempo indeterminato o collaboratori temporanei (prestito di personale);
• più funzioni per alcuni collaboratori o prestito di personale interno tra i reparti (ripartizione temporanea);
• distribuzione di alcune attività ad altri dipartimenti interni;
• aiuto da aziende esterne per alcuni processi.

Disponete di un numero in esubero di persone:

• compensazione delle ore supplementari con vacanze;
• riduzione del tempo di lavoro, congedi (congedi di lunga durata o di formazione);
• pensione anticipata  o disoccupazione parziale;
• nuovi tempi di lavoro (es. tempo di lavoro annuale);
• ripartizione nuova delle competenze (a tempo determinato o indeterminato);
• licenziamento (piani sociali);

La pianificazione delle risorse umane assume una grande importanza per permettere di reagire in tempo utile alle esigenze di mutazione di ogni mercato aziendale, mantenendo l’azienda concorrenziale, sana e più facile gestione.

All’interno di questo planning è d’obbligo un breve cenno al tasso di rotazione aziendale (job rotation).

Si distinguono diverse tipologie di base all’interno di un tasso positivo:

• Job rotation orizzontale: s’intende un tipo di rotazione su ruoli di pari livello all’interno di un settore aziendale. Lo scopo è quello di far acquisire al dipendente competenze maggiori relative alla sua attuale posizione
• Job rotation verticale: il soggetto nel subire un cambio di posizione cresce di livello
• Job rotation interfunzionale: la rotazione si configura su più aree e ruoli aziendali, in questo modo la risorsa assume una conoscenza del business allargata.

Il percorso di crescita internazionale è attivabile solo nelle aziende internazionali o multinazionali. Il collaboratore ha la possibilità di intraprendere un percorso di crescita in altri paesi del gruppo

Un sano tasso di rotazione di personale presenta dei vantaggi spesso sottovalutati. Il cambiamento può diventare sinonimo di dinamismo. Le nuove collaborazioni incentivano il personale esistente e presentano idee nuove e nuove forme di organizzazione o produzione. I nuovi collaboratori portano con sé l’esperienza acquisita nelle aziende precedenti o/e in realtà concorrenti. L’azienda da parte sua, ovviamente, deve essere recettiva all’innovazione e aperta ai cambiamenti per approfittare a fondo e valutare attentamente quanto proposto.  La partenza dei nostri collaboratori (rotazione negativa), spesso mina o mette a repentaglio le relazioni consolidate con i nostri clienti ; altre volte crea un clima d’insicurezza anche all’interno del team stesso. Durante il tempo di disdetta la motivazione del dipendente può diminuire, unitamente alla sua resa. Questo tempo viene occupato, normalmente, da attività di chiusura della sua posizione e alla conservazione del know how. Quando la posizione resta vacante per un lungo periodo, è possibile che i progetti importanti legati a essa subiscano una fase di reale arresto. L’effetto di questa « frenata », purtroppo, sarà quantificabile solo sul medio lungo termine.

La fluttuazione del personale può generare costi diretti elevati: perdita di produzione, costi di transizione, di reclutamento, d’integrazione e a volte anche di liquidazione. Paradossalmente, spesso, un posto vacante di breve durata, crea costi maggiori di un posto vacante di lunga durata. Questo meccanismo in quanto, nel secondo caso, il personale viene sollecitato a reinventarsi e a ricercare soluzioni pratiche immediate per sostituire la persona fino al suo avvicendamento.

Non esiste alcuna soluzione rapida per ridurre il tasso di rotazione: è necessario un solido precedente lavoro di consolidazione e fidelizzazione sul lungo termine.

Una riorganizzazione interna o una decisione del quadro direzionale possono produrre un aumento temporaneo della rotazione e questo non può essere impedito. Lo stesso tasso di rotazione può però essere contenuto da un corretta informazione, attenzione e rispetto per il personale aziendale.

Di nuovo, come per la pianificazione del personale, un’analisi differenziata per settore può rivelare all’interno di quale gruppo di collaboratori è presente una maggiore rotazione di personale (es. nuovi dipendenti, gruppi professionali, fasce d’eta, singoli settori, ecc.).

Esempio: se fossero specialmente i nuovi dipendenti a lasciare l’azienda, i processi che regolano la selezione e l’integrazione del personale dovrebbero essere riveduti e migliorati.

Quali fattori fidelizzano in azienda:

• immagine dell’azienda percepita dall’esterno;
• strategie aziendali trasparenti e di successo;
• informazione aperta e leale tra tutti i dipendenti;
• settori interessanti e motivanti presenti nell’azienda e opportunità di sviluppo professionale;
• accredito di responsabilità e potere decisionale;
• riconoscenza del valore, rispetto delle risorse umane e integrazione nei team;
• retribuzione appropriate a conferma anche della solidità aziendale.

Attenzione: l’insoddisfazione anche di singole aree può influenzare e intaccare aree più vaste, anche se «sane». La fidelizzazione del personale presuppone solide competenze sociali da parte dei responsabili del personale e della stessa dirigenza. Un buon datore di lavoro si differenzia da un semplice datore di lavoro quando riesce a coinvolgere i propri collaboratori nel proprio progetto creativo di crescita aziendale. Lavorare insieme e nella stessa direzione, spesso, crea i presupposti necessari e le basi tangibili per la costruzione di un futuro di successo sotto tutti i punti di vista: aziendali, personali, familiari e finanziari.

Il Servizio giuridico Cc-Ti è sempre a disposizione degli associati per maggiori informazioni a riguardo delle tematiche sulle risorse umane