Il potere dell’empatia

Cos’è l’empatia

L’empatia è la capacità di comprendere lo stato d’animo, i comportamenti e le emozioni altrui. È un’abilità sociale di fondamentale importanza ed è uno dei principali strumenti per una comunicazione interpersonale efficace e gratificante.
Daniel Goleman (psicologo, autore e giornalista scientifico, si è affermato come una figura di rilievo nel campo dell’intelligenza emotiva) ci dice che in ogni tipo di rapporto la radice dell’interesse sta nel riuscire ad entrare in sintonia emozionale. Le emozioni vengono però raramente verbalizzate, soprattutto in ambito professionale, ed è qui che entra in gioco l’empatia. Questa competenza ci permette di comprendere meglio le emozioni toccate decodificando sia i messaggi verbali che quelli emessi dai canali di comunicazione non verbali. Riuscire ad essere empatici facilita l’accettazione delle diversità, migliora la comunicazione, rafforza l’autostima, migliora i rapporti interpersonali e ci spinge a seguire alcuni principi morali come, ad esempio, intervenire a favore di una persona in difficoltà.

I vantaggi dell’empatia per il business

Le aziende e le organizzazioni sono formate da persone, per questo motivo diventa importante sviluppare l’empatia anche in questi contesti e a tutti i livelli, permettendo la crescita personale dei collaboratori ma anche di migliorare le relazioni tra colleghi, con i superiori o con clienti e fornitori. In altre parole, in un’organizzazione empatica vengono generate relazioni più solide, oltre a una maggiore e migliore collaborazione, e si potrà osservare un aumento della produttività. Sempre secondo Goleman le organizzazioni intelligenti a livello emotivo hanno maggiore chiarezza nei valori e nella missione aziendale gettando così le basi di una cultura organizzativa positiva e veicolando un’immagine chiara e precisa che riesce a distinguersi sul mercato.
Ricapitolando, coltivare l’empatia in azienda significa: creare un ambiente di lavoro positivo, facilitare la libertà di espressione di tutti i lavoratori, sviluppare migliori relazioni interne facendo sentire tutti ascoltati, compresi e rispettati, favorire la collaborazione e la gestione dei conflitti ottenendo migliori risultati di business.

L’empatia si può imparare

Molti credono che l’empatia sia qualcosa di innato. È pur vero che ci sono persone più portate perché possiedono delle capacità di intelligenza emotiva naturali, questo però non significa che non si possa apprendere. Gli studi hanno dimostrato che le competenze empatiche, come del resto tutte le competenze, possono essere apprese, a patto che ne si conoscano e comprendano le componenti e le si possano poi mettere in pratica.
Un’impresa che propone ai lavoratori di formarsi sul tema dell’empatia e riesce a metterla in pratica e quindi allenarla quotidianamente, permetterà ad ogni membro di un team di diventare un elemento importante della squadra che saprà lavorare in sintonia con il resto dei membri. Un gruppo di lavoro così formato sarà in grado di risolvere più rapidamente qualsiasi problema, aumenterà la sua efficacia e porterà proposte innovative. Individualmente ogni membro affinerà queste capacità che diventeranno parte integrante della sua professionalità. Si avrà così a che fare con persone capaci di rispettare le idee altrui, capaci di ascoltare punti di vista diversi ma anche di esprimere la propria opinione.
Nella realtà lavorativa questo si tradurrà in un aumento della collaborazione tra colleghi e si moltiplicheranno gli scambi produttivi.
I responsabili di team, se formati sull’empatia, saranno più efficaci nella gestione delle relazioni con i collaboratori, e non solo: sapranno accogliere i feedback e integrarli nei processi aziendali nell’ottica del miglioramento continuo.
Offrire ai lavoratori gli strumenti adeguati per poter sviluppare l’empatia risulta essere una scelta vincente a tutti i livelli.

I leader empatici

Come sappiamo i leader sono fondamentali nel creare una cultura aziendale positiva. Questo vale anche per l’empatia. Una delle cinque componenti chiave dell’intelligenza emotiva, sempre secondo Goleman, è proprio la leadership empatica. I leader emotivamente intelligenti sono più efficaci perché sanno riconoscere i sentimenti e le esigenze dei loro collaboratori e infondono loro un senso di fiducia. Promuovono relazioni più forti all’interno del team, favoriscono senso di appartenenza e motivazione. Tutto questo si traduce in una maggiore soddisfazione professionale e nell’aumento del benessere dei dipendenti.

Empatia al lavoro: non solo parole ma azioni

Concretamente quindi come può un’organizzazione sviluppare l’intelligenza emozionale?
La risposta spontanea è: attraverso la consulenza e la formazione. Vediamo più nel dettaglio cosa si intende. Per prima cosa offrire una formazione mirata ai collaboratori, partendo dai vertici, per far crescere competenza e consapevolezza su questo tema all’interno dell’organizzazione.
Occorrono poi delle azioni concrete da implementare in azienda, per questo la collaborazione di uno specialista che sappia consigliare le azioni da intraprendere e che aiuti a monitorare e tracciare l’efficacia di quanto messo in atto è auspicabile.
Una volta appresa questa competenza sarebbe opportuno coinvolgere i collaboratori e trovare il modo di mettere in pratica quanto acquisito introducendo piccoli cambiamenti nella quotidianità lavorativa. Ad esempio, sviluppando una cultura del feedback, utilizzando l’ascolto empatico e accertandosi di dare seguito a quanto emerso.

Si potrebbe anche realizzare un progetto di sviluppo condiviso, con attività volte a coltivare le relazioni all’interno dell’impresa. Anche in questo caso occorre coinvolgere il personale, tenendo sempre presente la necessità di misurare l’efficacia degli interventi effettuati, di condividere i risultati e di discutere insieme sui possibili miglioramenti.
I responsabili potrebbero elaborare con ogni collaboratore dei piani di sviluppo personale, valorizzandone i meriti, indagando sulle loro aspirazioni e sostenendoli nel cambiamento. Una pratica ancora poco utilizzata in Ticino e che mi sta particolarmente a cuore è la cultura dell’errore. È una preziosa risorsa di apprendimento e miglioramento continuo personale e di tutto il team che, per essere messa in pratica in maniera efficace, deve essere sostenuta dall’empatia.
Un altro punto critico in molte realtà aziendali è la comunicazione. Spesso c’è un divario importante tra quanto ci si sforza di mettere in atto per favorire la comunicazione e quanto viene recepito. Rivedere dal punto di vista empatico i processi comunicativi (come, ad esempio, le riunioni) può dare risultati sorprendenti.

In conclusione

Le aziende a volte sottovalutano l’importanza e l’impatto dell’intelligenza emotiva sul luogo di lavoro. Diversi studi hanno dimostrato che in ogni organizzazione ci sono regole non esplicitate che guidano i collaboratori e che vengono trasmesse inconsciamente. Essi sanno esattamente cosa possono o non possono esprimere
sul posto di lavoro e agiscono di conseguenza.
Per questo è estremamente importante che le imprese misurino il livello di empatia al loro interno. Purtroppo, gli strumenti standard che vengono normalmente utilizzati per le valutazioni aziendali non sono adatti allo scopo. Per questo motivo le aziende che valutano la loro empatia e sviluppano l’intelligenza emotiva sono ancora poche.
Riuscire ad instaurare una comunicazione interna più aperta aiuta a considerare tutti gli aspetti degli eventuali problemi e a trovare soluzioni migliori e innovative. Questo è però possibile unicamente se il personale si sente abbastanza libero di dire quello che pensa, senza paura di ritorsioni. Spesso tra quello che pensano i vertici aziendali e quello che percepiscono i collaboratori c’è un divario che non viene percepito o considerato. Troviamo quindi la dirigenza convinta che il personale possa dire liberamente la sua opinione mentre i collaboratori non si sentono al sicuro e per questo non esprimono il loro parere. Da qui l’importanza di costruire e coltivare relazioni empatiche.
Ricorrendo all’aiuto di un consulente preparato e dando ai propri collaboratori la possibilità di formarsi, ogni azienda o organizzazione può sviluppare l’intelligenza emozionale al proprio interno.


Articolo a cura di Monica Garbani-Nerini, Formatrice, consulente e Chief Happiness Officer

Intelligenza artificiale e mondo del lavoro: una sfida per le imprese

Il termine “Intelligenza Artificiale (IA)” è oggi sulla bocca di tutti

Pur essendo oltre 50 anni che se ne parla, sono stati i più recenti progressi nella potenza dei computer, la disponibilità e la capacità di analizzare enormi quantità di dati e lo sviluppo di nuovi e sempre più complessi algoritmi, ad aver fatto fare balzi in avanti giganteschi all’IA.

Balzi avanti talmente dirompenti che oggi i Governi di tutto il mondo discutono di come “gestire” questa tecnologia e, soprattutto, come stabilire delle norme che ne regolino l’applicazione ed il funzionamento garantendo i diritti fondamentali dell’individuo i cui dati sono coinvolti nei processi.

Con IA si definisce “l’abilità di una macchina di mostrare capacità umane quali il ragionamento, l’apprendimento, la pianificazione e la creatività”. In altre parole, l’IA è una tecnologia che simula i processi dell’intelligenza umana attraverso la creazione e l’applicazione di algoritmi (sequenza finita di operazioni da svolgere per risolvere un problema).

L’applicazione dell’IA nel mondo del lavoro non è fantascienza ma ormai realtà. Il mondo digitale ha visto emergere nuove professioni inesistenti fino a pochi anni fa ma anche l’incremento di lavoratori autonomi che offrono servizi tramite piattaforme o applicazioni mobili che utilizzano l’IA basandosi su algoritmi predefiniti. Far queste citiamo Uber, Deliveroo o Airnbnb.

L’IA non tocca solo la “forma” del lavoro ma ne influenza e stravolge anche la sostanza, andando a condizionarne le strutture di funzionamento ed i processi più profondi.
Ormai da tempo l’IA è parte integrante dei programmi di recruiting utilizzati dalle aziende per la selezione del personale. Significa che sempre più aziende delegano alle macchine la gestione dei colloqui di selezione e di conseguenza la scelta dei collaboratori. Tali sistemi riposano su un sistema di presa di “decisione automatizzata” e sono altresì utilizzati nella sorveglianza e nella valutazione del personale. Questo determina il fatto che l’IA non interviene solo nelle procedure di selezione ma anche nella valutazione dei collaboratori e, in ultima analisi, può determinare eventuali collaboratori non più idonei a svolgere il lavoro attribuitogli.

Un altro esempio. Oggi l’IA è in grado di redigere agilmente e in maniera autonomia testi anche complessi, la piattaforma più famosa in questo ambito è senz’altro Chat GPT (Generative Pretrained Transformer). Applicando questa capacità alla casella mail di una persona, l’IA è in grado, in brevissimo tempo, di sostituirla. L’IA è in grado di leggere e comprendere le mail in entrata e in uscita. Può rispondere simulando lo stile di chi scrive, il suo modo di ragionare, il suo atteggiamento e addirittura la sua fantasia. L’interlocutore, artificiale o umano o che sia, non si accorgerà della sostituzione.

Questa tecnologia specifica, sviluppata ad esempio da Microsoft, è già in uso in numerose aziende, soprattutto americane, dove l’IA si occupa della gestione delle mail e di tutta una serie di processi aziendali un tempo appannaggio degli uomini e oggi sempre più delegati ai computer.

Se l’IA costituisce un’importante opportunità di sviluppo, non mancano i rischi ad essa connessi. In particolare, l’utilizzo improprio dell’IA potrebbe comportare rischi anche gravi. L’Unione Europea parla espressamente del rischio di manipolare il comportamento delle persone, violandone, di fatto, i diritti fondamentali.

Proprio allo scopo di definire e contenere i potenziali rischi dell’IA, la Commissione Europea ha stabilito delle linee guida e dei limiti chiari: i sistemi di IA devono essere “sicuri, trasparenti, tracciabili, non discriminatori e rispettosi dell’ambiente”. Inoltre, è esplicito che la supervisione deve essere affidata a delle persone e non a degli automi. Dunque, non può essere l’IA a controllare l’IA.
Nelle scorse settimane, il Consiglio e il Parlamento europeo sono riusciti a trovare un’intesa su quello che sarà il contenuto del primo atto normativo che regolamenterà l’utilizzo dell’IA (Regolamento europeo sull’IA), il quale pone le basi per un utilizzo dell’IA sicuro e rispettoso dei diritti umani.

La Svizzera, come centro scientifico dello sviluppo dell’IA, seppur con un approccio moderato, vuole contribuire all’elaborazione di questo quadro normativo internazionale che consenta di sfruttare le opportunità offerte dall’IA e di affrontare in modo mirato le sfide che essa pone.

In attesa di norme che definiscano in modo più concreto l’utilizzo dell’IA, ci si chiede in che modo sia attualmente regolamentato l’utilizzo dell’IA all’interno dei rapporti professionali e in che misura i diritti fondamentali dei dipendenti siano tutelati.

Il punto centrale che permette da subito di definire delle regole è riconoscere che le tecnologie che si basano sull’IA utilizzano i dati personali degli individui e dunque rientrano indubbiamente nell’ambito del “trattamento dei dati personali”.
Il trattamento di dati è regolamentato in Svizzera dalla Legge sulla Protezione dei dati (la cui modifica sostanziale è entrata in vigore il 1° settembre 2023) e, per quanto riguarda il rapporto di lavoro, dall’art. 328b del Codice delle Obbligazioni che circoscrive la cerchia di dati che il datore di lavoro può utilizzare nell’ambito del rapporto di lavoro. Questa norma prevede infatti che il datore di lavoro è legittimato ad utilizzare (trattare) le informazioni (dati) dei dipendenti solo se si riferiscono all’idoneità lavorativa o se necessari all’esecuzione del contratto.
Un utilizzo, oltre questo scopo sarebbe illecito e comporterebbe una violazione della personalità del dipendente (diritto inalienabile e fondamentale dello stesso).
Questi principi sono validi anche nell’ambito dell’utilizzo dell’IA e, anzi, ne ampliano il campo d’applicazione.

Nel concreto, come per tutti i processi, il datore di lavoro è autorizzato ad utilizzare le tecnologie basate sull’IA solo ed esclusivamente se lo scopo ricercato è quello indicato nella norma citata.
È primordiale che nell’utilizzo delle tecnologie “permesse” il datore di lavoro salvaguardi la personalità del dipendente, applicando altresì in modo rigoroso i principi previsti dalla LPD. In particolare: liceità, informazione, consenso esplicito (dove necessario), buona fede, esattezza, finalità, trasparenza, proporzionalità e sicurezza.
Per quanto concerne il caso concreto delle “decisioni individuali automatizzate” (quali i casi di selezione di dipendenti per l’assunzione, la promozione o il licenziamento nel rapporto di lavoro), l’art. 21 LPD accorda a colui i cui dati sono oggetto di trattamento (in questo caso al dipendente) il diritto di ottenere un riesame della decisione da parte di una persona fisica (questa prerogativa può essere esclusa in caso di consenso preventivo e completo alla presa di decisione automatizzata).
È opportuno osservare che vi sono altre norme (sovente trascurate) che devono essere considerate nell’applicazione dell’IA al rapporto di lavoro, in particolare la Legge sul lavoro e la Legge sulla Partecipazione. Per ogni singolo caso, vi è una declinazione specifica dei principi citati che va discussa e delineata, ma vi è sempre un denominatore comune: un obbligo di informazione chiaro e completo.

Per approfondire il tema, circoscrivere e definire le norme applicabili a situazioni concrete durante il rapporto di lavoro, rinviamo al corso: “L’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale nel mondo del lavoro: quali obblighi per il datore di lavoro?” che si terrà il prossimo 6 maggio 2024 online.

Dettagli e iscrizioni:
https://www.cc-ti.ch/calendario/lutilizzo-dellintelligenza-artificiale-nel-mondo-del-lavoro-quali-obblighi-per-il-datore-di-lavoro-online/


Articolo a cura di Avv. Roberta Bazzana-Marcoli, titolare RB Legal

Se una zebra incontra un ippopotamo

In occasione dello svolgimento di riunioni, siano esse di gruppo o di team di lavoro, si incontrano individui e si constatano aspetti rivelatori e sovente sorprendenti.

Molte persone hanno comportamenti e attitudini molto differenti, se si relazionano a livello personale con un unico interlocutore oppure se sono inseriti in un gruppo. Questi cambiamenti possono creare difficoltà e imprevisti nella gestione delle riunioni.

Kurt Zadek Lewin è considerato il maggiore studioso delle relazioni all’interno di un gruppo psico-sociale. Il suo approccio si basa sulla teoria della Gestalt, per cui si valuta l’insieme differente, nuovo o altro (e non maggiore quantitativamente né migliore qualitativamente) rispetto alla somma delle singole parti. L’individuo, quindi, si colloca al centro di un campo di forze ambientali che lo modificano e che, grazie a lui, mutano a loro volta.
Il taylorismo, il fordismo e il toyotismo, hanno portato al boom della produzione, razionalizzando grazie anche all’ottimizzazione continua. Rischiano di fare dimenticare che il gruppo ha degli aspetti emotivi cruciali. Lo studioso Le Bon (1985), fondatore della “psicologia delle folle”, e Freud (1921), consideravano il gruppo come sede di istinti emotivi, inconsci e tribali. Per Freud il gruppo portava ad una sorta di regressione delle persone.
Ciò porta a porsi questa domanda: “perché le emozioni in azienda sono importanti?” Perché le emozioni sono un grande sistema motivante (emozione ha anche la stessa radice etimologica di motivazione).
Questi cambiamenti comportamentali possano avere molte cause: l’uso della riunione quale arena per esprimere impulsi inconsci e a volte repressi, l’incertezza nella formulazione degli obiettivi, le modalità comunicative non condivise, gli spazi e l’ascolto concesso in modo arbitrario, la mancanza di ricerca della condivisione, la gestione errata dei feedback e altro ancora.
Per l’analisi e la gestione di un team e delle sue forme operative, come ad esempio le riunioni, si rivela utile identificare in quale momento del ciclo di vita del gruppo ci si muove.

Il periodo della formazione del team è il momento in cui il gruppo interagisce per le prime volte. Se i suoi membri stanno lavorando a un progetto, possono allinearsi sugli obiettivi o definire il proprio piano di progetto. In questa fase di sviluppo, i membri del gruppo si comportano indipendentemente l’uno dall’altro: la maggior parte delle loro conversazioni sono razionali, ma emotivamente distanti.

La seconda fase di sviluppo inizia sovente con un primo disaccordo di qualche tipo. Tale disaccordo funge da catalizzatore per i membri del gruppo affinché condividano più attivamente e focalizzano le proprie opinioni e siano concreti, trasparenti e onesti tra di loro. Questa onestà fa sì che inizino a fidarsi a vicenda.

Una volta che il gruppo ha risolto i primi disaccordi o conflitti iniziali ed “esplorativi”, le interazioni al suo interno diventano cooperative e possibilmente amichevoli. Durante questa fase, il gruppo inizierà a stabilire delle norme, anche se non discute su di esse né le registra in qualche modo: viene data la priorità alla coesione del gruppo. In effetti, il pericolo di questo momento è che i membri del gruppo siano troppo riluttanti a condividere le proprie opinioni, cosa che può portare all’immobilismo, oppure che alcuni partecipanti si arrocchino su ruoli e comportamenti stereotipati: il lupo, la zebra, l’ippopotamo e il rinoceronte (vedi box sotto).

Il periodo detto della prestazione è quando il gruppo dà il meglio di sé. I membri sono in grado di agire in modo indipendente o affrontare la risoluzione dei problemi in gruppo. Invece di preoccuparsi di come gli altri membri li percepiscono, i singoli membri si concentrano sugli obiettivi del gruppo e le soluzioni concrete.

La quinta e ultima fase è quella di sospensione o del lutto, per descrivere la separazione del gruppo dovuta, ad esempio, al completamento del progetto. Se i membri lavoravano bene insieme, possono provare un senso di perdita al momento dello scioglimento del gruppo.

Per evitare i più comuni errori nella gestione delle riunioni occorre procedere con metodo ed avere quindi un approccio strutturato sia nella fase di preparazione che di conduzione di esse.
I passaggi essenziali devono essere i seguenti:

  • Leadership, che si concretizza con una chiara focalizzazione sull’innovazione e sulla scelta di una visione del futuro motivante, attitudine all’ascolto e alla delega, gestione del Sé efficace, non temere i conflitti e capacità di prendersi cura degli altri.
  • Individuare le principali finalità di ciascun tipo diverso di riunione. Pochi obiettivi, sintetici, concreti e raggiungibili.
  • Predisporre una traccia di quanto verrà detto o proposto, prevedere scenari alternativi.
  • Prevedere le possibili obiezioni ed inglobare le risposte nel materiale che verrà presentato.
  • In fase di conduzione tenere presente le esigenze delle diverse tipologie di partecipanti.
    Tenere conto della propria emotività.
  • Essere determinati nel ricercare le soluzioni e non focalizzarsi sulla continua analisi dei problemi.
  • Essere aperti e disponibili nei confronti delle persone.
  • Verificare durante l’incontro il livello di comprensione di ciò che viene detto.
  • Monitorare il livello di responsabilizzazione delle persone rispetto alle decisioni prese.

Per avere successo bisogna saper riconoscerne i potenziali e non temere i rischi.

Tipi di personalità da evitare in un meeting strategico

Nel libro “The essential guide to prioritizazion by product board” (2021), vi è un grafico – in una versione adattata da Jeroen Kraaijenbrink e Timothy Timur Tiryaki, consulenti di strategia e leadership –, in cui vengono delineati quattro tipi di personalità a cui sono attribuite caratteristiche peculiari da “evitare” per la conduzione ottimale e, dunque, buona riuscita di una riunione.
Non solo: queste personalità, attraverso i loro atteggiamenti, possono ostacolare le dinamiche che si instaurano all’interno del gruppo nel portare a termine un progetto, un processo o una collaborazione.
Originariamente conosciuti come “gli animali pericolosi nel management”, sono identificati quattro tipi di figure: la zebra, l’ippopotamo, il lupo e il rinoceronte. Ecco cosa significano e come affrontarli nelle riunioni strategiche.
Acquisendo queste conoscenze, potrebbe essere più facile gestire la conduzione di una riunione, affrontando le personalità in modo un po’ più efficace.

GEN Z: minaccia o opportunità per le aziende?

La Gen Z viene descritta come la generazione che richiederà alle organizzazioni il maggiore sforzo di adattamento alle sue peculiarità. Come affrontare questo processo di sviluppo organizzativo e quali strategie adottare?

La Gen Z è composta dai nati tra il 1996 e il 2010 circa ed è la prima generazione di nativi digitali. Desidera sentirsi inclusa, essere parte integrante dell’organizzazione per cui opera, valorizzata e forse addirittura capita nel profondo. Ambisce ad essere seguita da manager interessati al loro sviluppo professionale. Mostra una preferenza per ruoli che permettono di esplorare e ampliare una varietà di competenze rispetto a un lavoro che si focalizza su un particolare bagaglio di competenze. Questo, peraltro, è in linea con la richiesta sempre maggiore da parte del mercato del lavoro di competenze trasversali.

Ogni generazione ha la sua prospettiva rispetto al mondo del lavoro. Tendenzialmente la Gen Z predilige il lavoro ibrido o remoto, con la possibilità di essere mobile e lavorare da luoghi diversi, si aspetta di collaborare con un’organizzazione tecnologicamente innovativa, chiede maggiormente una remunerazione equa, verosimilmente darà una spinta verso la diffusione della settimana lavorativa di quattro giorni come realtà operativa e la gestione agile delle organizzazioni.
Avere spazio e voce per esprimersi è vitale per la Gen Z, che ama condividere idee e opinioni, sperimentare, agire in un ambiente psicologicamente sicuro, dove errori e fallimenti vengono “celebrati” come strumento di apprendimento. Predilige l’assegnazione di progetti stimolanti e responsabilità significative
come opportunità di mettere alla prova e mostrare le proprie capacità. Si sente soffocata dal micromanagement. Apprezza ricevere a intervalli regolari feedback sulla performance, per capire come migliorare e ricevere supporto per farlo. Ambisce al coinvolgimento nelle decisioni aziendali e a sentirsi parte integrante dell’organizzazione.

Generalizzando, la Gen Z è stata educata a essere istantaneamente gratificata, premiata soprattutto per la partecipazione più che meritocraticamente per avere dimostrato una perfomance eccellente. Viene descritta come impaziente, con una durata piuttosto breve della capacità di attenzione, abituata a fare sentire la propria voce, si sente più competente delle precedenti generazioni e non si fa scrupoli a comunicarlo. Talvolta pare denotare una mancanza di disciplina e di un’etica lavorativa – quell’etica orientata all’impegno che premia sforzi e risultati tanto famigliare a precedenti generazioni – e quindi risulta facilmente frustrata se non vede risultati immediati. Non vuole perdere tempo ad imparare ciò che non le sembra utile. Questo ha il “pregio” di minimizzare il tempo d’apprendimento, può delineare un grande focus, un forte orientamento ai compiti da portare a termine, ma comporta il rischio di offuscare una visione d’insieme più ampia.

Spesso questa generazione viene percepita come la più sfidante da gestire, come una vera e propria minaccia per il modus operandi organizzativo in essere. C’è frustrazione da parte dei datori di lavoro rispetto alle esigenze della Gen Z, di conseguenza preferiscono non assumere i nativi digitali o si sentono messi con le spalle al muro e quindi praticamente obbligati ad accettare le loro condizioni. Gioca un ruolo determinante in questa dinamica poco funzionale, la difficoltà a reclutare forza lavoro qualificata in alcuni settori.

Si sconsiglia alle organizzazioni un’accettazione unilaterale e passiva delle aspettative portate avanti dalla Gen Z. È invece necessario mettere in atto un lavoro di co-creazione, in cui comprendere le rispettive esigenze, su cui basare le fondamenta di un’integrazione di successo della Gen Z nel mondo del lavoro.

La sensibilità della Gen Z per tematiche quali l’impatto sociale e ambientale, la salute mentale, la flessibilità, l’inclinazione al dialogo e a prendere decisioni in tutte le sfere della vita facendo riferimento al loro sistema valoriale, può essere sfruttata come leva per produrre cambiamenti di paradigma sostenibili all’interno delle organizzazioni a beneficio di tutte le generazioni attive nel mondo del lavoro.

A livello aziendale, metaforicamente parlando, sarebbe utile scattare una fotografia dello status quo, definire dove si vuole andare, cosa bisogna cambiare e come. È necessario che visione e missione aziendale siano chiare e l’operatività declinata su questi principi – ci si può fare accompagnare da consulenti organizzativi che con la loro expertise facilitano questa tipologia di processi e trasformazioni. La Gen Z aspira a un lavoro all’interno di un’organizzazione che abbia un impatto positivo sulla società. Lo scopo e i valori delle organizzazioni devono quindi essere comunicati con trasparenza e messe al centro, a partire dalle attività per attrarre talenti.

Per gestire efficacemente i collaboratori nativi digitali, è necessario adottare un approccio innovativo verso la tecnologia nella propria modalità gestionale. La Gen Z è stata esposta a comunicazione e apprendimento supportate dalla tecnologia e desidera avere a disposizione strumenti per velocizzare e rendere più efficace il lavoro: questo permette di dedicare meno tempo al lavoro, dando più spazio alla vita privata.
I Gen Z sono motivati da un lavoro che considerano significativo e gravitano attorno alle organizzazioni che sostengono i loro principi. Trasmettere loro in modo efficace gli obiettivi dell’organizzazione serve a far emergere il loro scopo individuale e a stabilire un legame profondo e fruttuoso tra loro, i ruoli e l’azienda.

Dialogando con i nativi digitali, è utile illustrare aspettative chiare nei loro confronti, percorsi di carriera e sviluppo ben definiti e come i loro contributi potranno avere un impatto positivo sulla missione dell’organizzazione. Guidare i rappresentanti della Gen Z a trovare uno scopo nel loro lavoro aumenta il loro impegno, la loro motivazione e la loro dedizione, spingendoli verso le loro aspirazioni.
Non facendolo, si corre il rischio che esternalizzino la loro ricerca di uno scopo, che siano poco presenti e performanti sul posto di lavoro e decidano, senza troppe remore, di lasciarlo.

Un rischio reale anche in Svizzera dove nel 2022 secondo l’Ufficio federale di statistica la Gen Z rappresentava il 13,4% della popolazione attiva?
Recenti dati di un’indagine Randstad evidenziano che il 32% della Gen Z in Svizzera non si sente compreso dal proprio datore di lavoro. Inoltre, secondo la Swiss Gen Z and Millenial Survey 2023 condotta da Deloitte, il fattore principale per cui la Gen Z ha deciso di licenziarsi è la considerazione del lavoro nell’attuale ruolo come non appagante o significativo. Questo motivo è seguito dalla percepita mancanza di una retribuzione competitiva, pur essendo quest’ultima in prima posizione nella media europea.

Un allineamento tra sistema valoriale individuale e organizzativo è cruciale per una collaborazione di successo, indipendentemente dal discorso generazionale. Una visione che potrebbe sembrare romantica, viene però supportata da dati e fatti. I candidati assunti da un’azienda, in effetti, oltre ad essere ben qualificati, è opportuno che mostrino un elevato adattamento persona/ruolo e persona/cultura organizzativa. Il matching è possibile farlo con l’implementazione di strumenti dedicati e intensifica la fidelizzazione dei dipendenti. La riduzione del turnover non solo migliora morale e performance, ma contribuisce anche al risultato economico e porta considerevoli risparmi di costi associati alla sostituzione di forza lavoro.
I successi portano grande soddisfazione quando, durante il percorso per raggiungere i traguardi prefissati, i comportamenti messi in atto onorano i propri valori. E se questi non collidono con quelli organizzativi, il talento “fiorisce” proprio grazie all’allineamento tra il sistema valoriale individuale e quello aziendale.
Il tutto porta benessere in senso più ampio, sia a livello individuale sia con effetti benefici tangibili per l’organizzazione, misurabili spesso in un migliore ritorno finanziario per l’azienda.

Nell’accompagnamento individuale, finalizzato allo sviluppo della leadership o di altre competenze trasversali, la figura del coach professionista supporta generalisti, specialisti e manager nel miglioramento della loro relazione con sé stessi e gli altri: un viaggio che inizia spesso dalla (ri-)scoperta dei propri valori come principi guida nelle scelte di vita. Decidere di onorare i propri valori, attraverso il modo di essere e di agire, permette di provare maggiore soddisfazione per gli obiettivi raggiunti e una maggiore consapevolezza del proprio impatto sul mondo in cui si opera.

Fare leva sulle caratteristiche della Gen Z rispetto alla ricerca di benessere e significato sul posto di lavoro, potrebbe dimostrarsi una grande opportunità che offrirà un vantaggio competitivo alle organizzazioni che la coglieranno.


Articolo a cura di Romina Henle, Consulente organizzativa e coach professionista, titolare di Dance In Your Essence

Quando il galateo entra in azienda

Nel 2023 il galateo fa ancora la differenza? L’etichetta nel contesto aziendale risulta essere un elemento preponderante, sia in termini di organizzazione come pure di clima.

Le “buone maniere” sono un aspetto fondamentale per creare un ambiente di lavoro positivo e produttivo. In particolare, nel contesto dell’ufficio, il galateo gioca un ruolo essenziale nella promozione di relazioni professionali efficaci e nella costruzione di un clima lavorativo armonioso. Rappresenta, inoltre, le norme sociali che regolano le interazioni tra colleghi e svolgono un ruolo cruciale nell’instaurare un senso di rispetto reciproco.

Questi assunti valgono all’interno di ogni azienda, come pure nelle interazioni che si intrecciano periodicamente nel mondo business, sia esso locale, nazionale o internazionale. Fare business non è mai facile, ma farlo con culture diverse dalla nostra lo è ancora di più. Per condurre una buona trattativa e, in generale creare un buon rapporto con un cliente di cultura diversa dalla nostra, bisogna tenere conto di molte variabili – anche differenti da quelle a cui pensiamo –, che nulla hanno a che vedere con il progetto tecnico ed economico in gioco (abbiamo già pubblicato due approfondimenti su questo tema: www.cc-ti.ch/cross-culture e www.cc-ti.ch/tips-di-business-etiquette).

Quali gli ingredienti per il successo professionale? Le parole chiave sono comunicazione e rispetto.

Le buone maniere ci permettono di vivere meglio in ogni ambiente sociale. E con due termini quali ‘comunicazione’ e ‘rispetto’ è possibile riassumere una serie di dettami che potrebbero andare a comporre una “ipotetica” lista che, insieme ad un pizzico di buon senso, permetterebbero una buona conciliazione lavorativa.

L’aspetto personale e la propria attitudine sono essenziali: vestirsi in modo appropriato, adattando l’abbigliamento al contesto aziendale, e – forse è scontato dirlo – una buona igiene personale, un sorriso e un saluto cordiale possono fare la differenza nell’interazione con i colleghi, completando il quadro; creando un clima accogliente e positivo.

La comunicazione è cruciale. Parlare in modo rispettoso ed evitare toni eccessivamente informali o offensivi è essenziale. Inoltre, è importante ascoltare attivamente i colleghi durante le riunioni e le conversazioni, mostrando interesse e rispetto per le loro opinioni. La gestione del tempo e degli spazi condivisi è altrettanto rilevante, con ordine e pulizia.
Capitolo a parte quello della privacy e della confidenzialità delle informazioni, sancita anche a livello legale.

Gestire in modo costruttivo i conflitti e le divergenze di opinioni è importante per mantenere un clima di collaborazione all’interno del team (a tal proposito è utile ricordare i corsi di formazione puntuale che la Cc-Ti eroga nell’ambito della gestione di conflitti e delle HR – www.cc-ti.ch/ formazione-risorse-umane).

Il galateo in ufficio rappresenta un insieme di comportamenti e attitudini che contribuiscono a mantenere un creare un ambiente di lavoro positivo e produttivo.

FOCUS
Eclissarsi con stile da eventi e manifestazioni

Probabilmente vi siete già trovati una situazione simile: siete stati invitati a un pranzo o una cena di lavoro e avete l’intenzione di congedarvi dopo tre o quattro ore al massimo. Tuttavia, l’evento si protrae molto più a lungo di quanto avreste inizialmente immaginato e, di conseguenza, vi trovate bloccati: cosa fare? Andarsene o rimanere?

Lo stigma della maleducazione

Andarsene prima della fine è più facile a dirsi che a farsi. Si rischia di apparire maleducati, soprattutto a fronte di inviti e ospiti importati. A maggior ragione se si abbandona una tavola rotonda: una sedia vuota desterà ancor più l’attenzione. Come agire? L’importante è non “scappare”. Raggiungete il padrone di casa e spiegate brevemente il motivo per il quale dovete abbandonare l’evento.
Meglio sarebbe anticipare questa conversazione in modo da chiarirsi quanto prima. Ringraziate per l’invito e sottolineate il successo rilevato dell’evento, congratulandovi.

Ringraziamenti

Può essere utile scrivere una breve lettera – magari a mano e non con il computer – nei giorni successivi, in cui si ringrazia ancora una volta ribadendo l’ottimo successo dell’evento.

Una questione anche… di tatto

Per declinare un invito occorre tatto: fa sicuramente piacere ricevere un invito, anche se non potremo accettarlo. D’altro canto, in qualità di organizzatore di un evento, può risultare antipatico ricevere un ‘no’ ad un invito appena spedito.
Ecco perché occorre motivare in modo schietto le proprie ragioni qualora si decidesse di declinare un invito, con un lasso di tempo massimo di una settimana. Più si esita, avvicinandosi la data dell’invito, più il rifiuto sarà spiacevole per chi vi ha invitato.

Essere invitati è sempre un onore: questo vale per eventi molto personali, come un compleanno, le nozze d’oro o una cena, ma anche per eventi di networking, di associazioni economiche, cocktail, e vernissage. Ricevere un invito è – in ogni caso – un segno di riconoscimento nei vostri confronti da parte della persona o dell’istituzione che ha scelto di condividere con voi un’occasione d’incontro, attribuendo una particolare rilevanza ad una partecipazione personale.

Ecco, infine, come formulare un rifiuto in termini generali/formali: “Egregio Signor Rossi, grazie per il suo gentile invito. Purtroppo, sarò assente il … (in vacanza, a un seminario fuori sede, ecc.) e non potrò quindi partecipare. Grazie per la sua comprensione! Spero che l’evento sia un successo e mi auguro di rivederla presto. Con i miei più cordiali saluti”.

Per concludere: la cortesia e il rispetto verranno sempre letti e ricevuti come valore aggiunto della vostra persona.


Intervista con ChatGPT

“Il futuro delle aziende è nell’integrazione tra IA ed esseri umani”

“Bella l’intelligenza artificiale. Ma, in concreto: a cosa mi serve?”
Questa è la domanda che ricorre più spesso nelle riunioni con manager e imprenditori. Tanto che ho pensato: perché limitarmi alla classica risposta da agenzia di marketing? Facciamo parlare il diretto interessato! Di seguito trovate quindi la trascrizione fedele di una reale intervista a ChatGPT.

Manuela Cuadrado MC
“Ciao, ChatGPT. Grazie per la disponibilità a quest’intervista sull’AI”.
ChatGPT:
“Grazie a te, è un piacere partecipare a quest’intervista”.

MC “Prima domanda: immagina di sostenere un colloquio di lavoro in un’azienda che cerca un assistente basato sull’intelligenza artificiale. Presentati, spiega loro cosa fai e in che modo puoi essere utile per rendere più efficienti i processi aziendali”.

ChatGPT: “Buongiorno, sono ChatGPT, un modello di intelligenza artificiale sviluppato da OpenAI, basato sull’architettura GPT-4. La mia principale competenza è nella comprensione e generazione del linguaggio naturale, il che mi rende uno strumento versatile per svariati ambiti, dalla formazione del personale all’analisi dati. La mia presenza in azienda può portare a un significativo risparmio di tempo e risorse, migliorando l’efficienza e la qualità del lavoro in diversi reparti. Inoltre, posso essere programmato per integrarmi con altri sistemi e software aziendali, migliorando l’automazione dei processi e l’efficienza operativa”.

MC “Interessante, ma un po’ vago. Puoi entrare maggiormente nello specifico, con alcuni esempi concreti?”

ChatGPT: “Certamente, ecco alcuni ambiti in cui l’intelligenza artificiale come ChatGPT può lavorare efficacemente insieme agli esseri umani per migliorare le performance aziendali:

  1. Analisi dei Dati dei Sistemi ERP: posso assistere nell’analisi dei grandi volumi di dati generati dai sistemi di pianificazione delle risorse aziendali (ERP). Questo include l’interpretazione di tendenze, la generazione di insight per il miglioramento dei processi, e l’identificazione di aree per l’ottimizzazione delle risorse.
  2. Customer Service: nel servizio clienti, posso aiutare ad analizzare le interazioni con i clienti, identificare i problemi comuni, suggerire miglioramenti e automatizzare le risposte a domande frequenti, liberando tempo prezioso per il personale umano.
  3. Marketing e Analisi del Sentimento: posso analizzare i feedback dei clienti e i dati sui social media per valutare il sentiment del mercato, fornendo insight preziosi per strategie di marketing e sviluppo di prodotti.
  4. Supporto Decisionale Basato sui Dati: attraverso l’analisi avanzata di dati, posso aiutare i decision maker a comprendere meglio i modelli e le tendenze, fornendo informazioni che possono guidare decisioni aziendali più informate.
  5. Ottimizzazione della Supply Chain: l’analisi dei dati di supply chain può essere migliorata tramite IA, che può prevedere i problemi di supply chain, ottimizzare la logistica e migliorare la gestione delle scorte.
  6. Gestione del Rischio e Conformità: posso aiutare ad analizzare le transazioni e le attività aziendali per rilevare anomalie, prevenire frodi e assicurare la conformità con le normative.
  7. Formazione e Sviluppo del Personale: posso essere utilizzato per creare materiali di formazione personalizzati, simulazioni interattive e programmi di apprendimento basati sull’IA per migliorare le competenze dei dipendenti.
  8. Ricerca e Sviluppo: nell’R&D, posso accelerare la ricerca analizzando grandi quantità di letteratura scientifica e brevetti, generando nuove idee o identificando potenziali aree di innovazione”.

MC “Fai davvero un sacco di cose. Molti temono che ruberai il lavoro agli esseri umani. È così?”

ChatGPT: “Questa è una domanda molto importante e complessa. L’impatto dell’intelligenza artificiale sul mercato del lavoro è un argomento di grande dibattito. L’intelligenza artificiale offre strumenti potenti e può portare a significativi miglioramenti in termini di efficienza e automazione dei processi. Tuttavia, è importante riconoscere i limiti e le peculiarità dell’IA rispetto alle capacità umane.

  1. Complementarità Piuttosto che Sostituzione: l’IA funziona al meglio quando viene utilizzata per complementare e potenziare le capacità umane, piuttosto che cercare di sostituirle completamente. Gli esseri umani possiedono creatività, empatia, giudizio critico e la capacità di gestire l’ambiguità in modi che l’IA non può replicare.
  2. Questioni Etiche e di Fiducia: i clienti e i dipendenti si fidano e si relazionano meglio con gli esseri umani, soprattutto in situazioni complesse o sensibili. Mantenere un’equilibrata collaborazione uomo-macchina può migliorare la fiducia e l’accettazione da parte degli stakeholder.
  3. Gestione del Cambiamento e Impatto Sociale: è importante considerare l’impatto sociale dell’automazione eccessiva. Le aziende hanno una responsabilità sociale di gestire il cambiamento in modo etico, che include la riqualificazione dei lavoratori e la gestione delle transizioni di carriera.
  4. Innovazione e Creatività Umana: molte delle migliori innovazioni emergono dall’interazione umana e dalla collaborazione. La creatività e l’innovazione spesso richiedono un’intuizione umana che attualmente l’IA non può fornire.
  5. Limiti dell’IA: mentre l’IA è straordinariamente potente in certi ambiti, ha anche limiti, specialmente in situazioni non strutturate o che richiedono comprensione contestuale profonda. Le decisioni complesse e le sfide imprevedibili spesso richiedono il discernimento umano.

In conclusione, incoraggio un approccio bilanciato all’IA, uno che valorizzi le uniche capacità umane e utilizzi l’IA come uno strumento per migliorare, piuttosto che sostituire, il lavoro umano”.
MC “L’IA aprirà anche nuove opportunità di mercato per le aziende?”
ChatGPT: “Certamente. L’intelligenza artificiale sta aprendo una varietà di nuove opportunità di mercato in diversi settori. Ecco alcuni esempi significativi:

  1. Assistenza Sanitaria Personalizzata: l’IA può analizzare enormi quantità di dati sanitari per fornire diagnosi più accurate, piani di trattamento personalizzati e monitoraggio della salute in tempo reale. Questo include lo sviluppo di terapie personalizzate basate sulla genetica e l’analisi di immagini mediche.
  2. Automazione Industriale e Robotica: l’uso dell’IA in automazione industriale e robotica sta trasformando la manifattura, consentendo una produzione più efficiente, flessibile e personalizzata, e creando opportunità per nuovi tipi di servizi e prodotti.
  3. Servizi Finanziari Intelligenti: l’IA sta rivoluzionando il settore finanziario attraverso algoritmi di trading ad alta frequenza, gestione personalizzata del patrimonio, prevenzione delle frodi e analisi predittiva per i prestiti e il credito.
  4. Veicoli Autonomi e Mobilità Intelligente: lo sviluppo di veicoli autonomi e sistemi di trasporto intelligenti sta creando nuove opportunità nel campo della mobilità, dalla riduzione degli incidenti stradali all’ottimizzazione del traffico e ai nuovi modelli di business come i servizi di mobilità come servizio (MaaS).
  5. Agricoltura di Precisione: l’AI in agricoltura può aumentare l’efficienza attraverso la gestione predittiva delle colture, l’analisi dei dati satellitari per il monitoraggio delle condizioni dei campi e la robotica per l’automazione delle operazioni agricole.
  6. Energia e Sostenibilità: l’IA può ottimizzare l’uso delle risorse energetiche, migliorare l’efficienza delle energie rinnovabili e contribuire allo sviluppo di soluzioni più sostenibili per la gestione delle risorse naturali.
  7. E-commerce Personalizzato: nel settore dell’e-commerce, l’IA può fornire esperienze di acquisto personalizzate, migliorare la logistica e la gestione delle scorte, e offrire servizi di assistenza clienti avanzati.
  8. Intrattenimento e Media: l’IA sta trasformando l’intrattenimento e i media con la personalizzazione dei contenuti, la creazione di effetti visivi avanzati e la generazione automatica di contenuti, come musica, testi e sceneggiature.
  9. Sicurezza e Sorveglianza: l’applicazione dell’IA nella sicurezza e nella sorveglianza include il riconoscimento facciale, l’analisi delle immagini di sorveglianza e la rilevazione delle minacce in tempo reale.
  10. Educazione e Formazione: l’IA può personalizzare l’esperienza di apprendimento, fornire tutoraggio intelligente e assistere nella progettazione di materiali didattici innovativi.

Queste opportunità rappresentano solo una parte del potenziale dell’IA. Man mano che la tecnologia si evolve, è probabile che emergano nuove applicazioni e mercati, spingendo ulteriormente i confini dell’innovazione”.

MC “Fai davvero un sacco di cose, in azienda. Ma… prendi anche il caffè?”.

ChatGPT: “Ah, una domanda interessante! Come intelligenza artificiale, non ho la capacità di gustare o consumare cibo o bevande, incluso il caffè. Sono qui per fornire informazioni e assistenza, ma lascio il piacere del caffè agli esseri umani! Se hai altre curiosità o domande, sono qui per rispondere”.

In conclusione

Insomma, l’IA è pronta ad entrare in azienda e lavorare con noi. E noi, lo siamo? La sfida del presente è sfruttare al massimo il potenziale di questi sistemi nei confini della legalità e nel rispetto dell’etica. Se ci riusciremo, avremo cavalcato la più grande opportunità tecnologica dall’invenzione del web. Non lasciamocela sfuggire!


I contingenti per i cittadini di Stati terzi per il 2024

Berna, 29.11.2023 – Anche nel 2024 l’economia svizzera deve poter reclutare i lavoratori qualificati di cui necessita. Il Consiglio federale lascia quindi immutati i contingenti per i lavoratori provenienti da Stati terzi e per i fornitori di servizi dell’UE/AELS. È mantenuto anche il contingente speciale per i lavoratori provenienti dal Regno Unito.

A medio termine, tuttavia, tale contingente speciale sarà integrato in quello ordinario. Nella seduta del 29 novembre 2023 il Consiglio federale ha approvato la revisione parziale dell’ordinanza sull’ammissione, il soggiorno e l’attività lucrativa (OASA) che entrerà in vigore il 1° gennaio 2024.

L’immigrazione di lavoratori da Stati terzi è limitata: l’ammissione dipende dal bisogno delle imprese, segue l’interesse economico generale della Svizzera e tiene conto della priorità dei lavoratori indigeni nonché di quelli provenienti dall’UE/AELS.

Affinché anche il prossimo anno le imprese svizzere possano reclutare i lavoratori qualificati necessari provenienti da Stati non membri dell’EU/AELS il Consiglio federale ha deciso, dopo aver sentito i Cantoni e le parti sociali, di mantenere il contingente massimo del 2023. Garantendo l’ammissione di lavoratori provenienti da Stati terzi e dal Regno Unito  nonché di fornitori di servizi da Stati dell’UE/AELS in un contesto di scarsità di manodopera qualificata, il Consiglio federale sostiene la stabilizzazione e il rafforzamento dell’economia. L’anno prossimo sarà nuovamente possibile reclutare 8500 lavoratori qualificati di Stati terzi: 4500 con un permesso di dimora B e 4000 con un permesso di soggiorno di breve durata L.

Contingenti per i fornitori di servizi provenienti da Stati dell’UE/AELS

Restano invariati anche i contingenti massimi per i fornitori di servizi provenienti da Stati dell’UE/AELS con un periodo d’impiego superiore a 90 o 120 giorni per anno. Nel 2024 saranno disponibili 3000 unità di contingente per permessi di soggiorno di breve durata e 500 per permessi di dimora. Come finora, questi contingenti saranno sbloccati per i Cantoni a scadenza trimestrale.

Contingenti per lavoratori provenienti dal Regno Unito

Il 1° gennaio 2021 l’Accordo sulla libera circolazione delle persone (ALC) con il Regno Unito ha cessato di essere applicabile. Da allora i cittadini del Regno Unito sono considerati cittadini di Stati terzi. A titolo di soluzione transitoria, per tali cittadini valgono contingenti separati. Secondo la decisione del Consiglio federale, l’anno prossimo sarà nuovamente possibile reclutare fino a 3500 lavoratori provenienti dal Regno Unito: 2100 con un permesso di dimora (B) e 1400 con un permesso di soggiorno di breve durata (L). A medio termine, il Consiglio federale prevede tuttavia di integrare il contingente separato per il Regno Unito nel contingente ordinario.

Utilizzo dei contingenti nel 2023

Negli ultimi anni i contingenti non sono stati sfruttati appieno. A fine ottobre 2023 i permessi di dimora B per i lavoratori di Stati terzi erano sfruttati al 68 per cento e i permessi di soggiorno di breve durata L al 65 per cento; lo sfruttamento dei contingenti per i fornitori di servizi dell’area UE/AELS con un periodo d’impiego superiore a 90 o 120 giorni per anno era pari al 36 per cento (permesso B) e al 45 per cento (permesso L). I contingenti separati per il Regno Unito sono stati relativamente poco utilizzati se si considera la quota di sfruttamento al 23 per cento del contingente per i permessi di dimora B e al 18 per cento di quello per i permessi di soggiorno di breve durata L.

La decisione del Consiglio federale implica un adeguamento dell’ordinanza sull’ammissione, il soggiorno e l’attività lucrativa (OASA; RS 142.201) e dell’ordinanza del DFGP concernente l’approvazione (OA-DFGP; RS 142.201.1).


Indirizzo cui rivolgere domande

Informazione e comunicazione SEM, medien@sem.admin.ch

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Il Candidato ideale – Scegliere l’eccellenza

L’efficace selezione del personale e la gestione delle risorse umane sono elementi vitali per il successo di qualsiasi azienda. In un mercato del lavoro in continua evoluzione, trovare i candidati giusti e sviluppare un team coeso, è fondamentale per raggiungere gli obiettivi ed il successo aziendale. Questo articolo esplora i concetti chiave legati alla selezione del personale e alla gestione delle risorse umane, analizzando le strategie, le sfide e i benefici associati.

Selezione del personale: il primo passo verso il successo

La selezione del personale è il processo attraverso il quale le aziende identificano, valutano e scelgono i candidati più adatti per occupare determinate posizioni. È un processo strategico che richiede attenzione e cura, poiché le decisioni prese in questa fase influenzano direttamente la performance e la cultura aziendale. La selezione efficace può portare a una maggiore produttività, soddisfazione dei dipendenti e riduzione del turnover.

Fasi chiave della selezione del personale

  • Pianificazione: Comprendere le esigenze dell’organizzazione e definire le competenze richieste per il ruolo.
  • Ricerca: Attrarre candidati tramite annunci di lavoro, reti professionali, social media e altre fonti.
  • Screening: Valutare i curriculum e le lettere di presentazione per identificare i candidati idonei.
  • Interviste: Condurre interviste strutturate per valutare le competenze tecniche e le caratteristiche personali.
  • Valutazione: Utilizzare test psicometrici per determinare le capacità cognitive ed emotive.
  • Referenze: Controllare le referenze dei candidati per verificare le informazioni fornite.
  • Offerta: Fornire un’offerta al candidato scelto, inclusi salario e benefici.
  • On-boarding: Accogliere i nuovi assunti e facilitare la loro integrazione nell’organizzazione.

Sfide nella selezione del personale

La selezione del personale può presentare diverse sfide, tra cui la scarsità di talento, la concorrenza tra le aziende per i candidati migliori e la valutazione accurata delle soft skills. Inoltre, è fondamentale evitare pregiudizi e discriminazioni durante il processo di selezione, promuovendo la diversità e l’inclusione. Entrare nella mente del candidato ideale è un viaggio intrigante. Comporta molto di più che un semplice sguardo sul curriculum. Occorre avere la capacità di scoprire e scavare a fondo nelle ambizioni, nelle passioni e nei valori che guidano ogni individuo. Il candidato ideale è la persona le cui esperienze e aspirazioni si intrecciano perfettamente con le necessità dell’azienda, creando una sinergia che genera crescita reciproca.

Le capacità di analisi sono l’arma segreta del recruiter di talenti. Dietro ogni candidato si nasconde una storia, una serie di competenze e risultati che necessitano di un’interpretazione acuta per individuare i punti di forza nascosti, scivolando tra le righe dei CV e scoprendo quel “qualcosa in più” che fa la differenza.

Ma c’è di più. Il recruiter del personale ideale non tratta solo le assunzioni, ma anche le relazioni. Questo abile comunicatore sa come mettere a proprio agio i candidati, raccogliere informazioni preziose e gettare i semi di un potenziale coinvolgimento duraturo. La sua conversazione non è solo un dialogo, ma un ponte verso il futuro.

Gestione delle risorse umane: coltivare il potenziale dei dipendenti

Una volta selezionati i candidati giusti, la gestione delle risorse umane gioca un ruolo cruciale nel garantire il successo continuo dell’organizzazione. La gestione delle risorse umane si occupa di aspetti come lo sviluppo delle competenze, la motivazione dei dipendenti, la gestione delle performance e la creazione di un ambiente di lavoro positivo e costruttivo.

Componenti chiave della gestione delle risorse umane

  • Sviluppo delle Competenze: Offrire opportunità di formazione e sviluppo per migliorare le competenze dei dipendenti.
  • Gestione delle Performance: Stabilire obiettivi chiari, fornire feedback regolare e valutare le performance dei dipendenti.
  • Motivazione: Implementare strategie per mantenere alta la motivazione, come riconoscimenti, opportunità di crescita e premi.
  • Gestione del Turnover: Identificare le cause del turnover e adottare misure per migliorare il coinvolgimento e la soddisfazione dei dipendenti.
  • Politiche e Benefici: Creare politiche aziendali chiare e offrire benefit competitivi per attrarre e trattenere il talento.
  • Comunicazione Efficace: Favorire una comunicazione aperta e trasparente tra i dipendenti e i dirigenti.

Vantaggi della gestione efficace delle risorse umane

La gestione delle risorse umane ben strutturata può portare a numerosi vantaggi, tra cui una maggiore produttività, un clima organizzativo positivo, una riduzione del conflitto interno e un migliore equilibrio tra vita professionale e personale per i dipendenti.

In conclusione

Un’azienda, se desidera eccellere e ottimizzare tempo e denaro, deve scegliere le persone giuste. La selezione del personale e la gestione delle risorse umane sono elementi cruciali per il successo aziendale. Attraverso una selezione accurata e una gestione attenta, le aziende possono costruire team di talento e coltivare un ambiente di lavoro stimolante e produttivo.

Investire nelle risorse umane non è solo un dovere, ma anche un processo strategico che può generare rendimenti significativi nel lungo termine. Per questo motivo è importante frequentare il corso Cc-Ti “Il candidato ideale” che si terrà nei prossimi 7 e 14 novembre 2023 (info: www.cc-ti.ch/calendario/il-candidato-ideale).

Articolo a cura di Luciana Mazzi, titolare di POWER LIFE ACADEMY, Lugano

Nuovo Accordo Svizzera-Italia sulla fiscalità dei frontalieri *video webinar del 07.07.2023 disponibile su YouTube*

L’Accordo relativo all’imposizione dei lavoratori frontalieri e un Protocollo che modifica la Convenzione tra la Svizzera e l’Italia per evitare le doppie imposizioni sono entrati in vigore il 17 luglio 2023.
Le nuove disposizioni saranno applicabili a partire dal 1° gennaio 2024.

Il 7 luglio 2023 si è svolto il webinar “Nuovo Accordo Svizzera-Italia sulla fiscalità dei frontalieri” in collaborazione con AITI, con gli interventi di:

  • Cristina Maderni, Vicepresidente Cc-Ti e Deputata in Gran Consiglio
    Saluto di benvenuto 
  • Michele Scerpella, Capoufficio Ufficio delle imposte alla fonte e
    Andrea Rigamonti, Commissario Ufficio delle imposte alla fonte 
    Cosa cambia per le imprese dopo l’entrata in vigore del nuovo accordo sui lavoratori frontalieri?

Qui potete trovare ulteriori informazioni.

VIDEO SU YOUTUBE

Contatti:

Michele Scerpella
Capoufficio Ufficio delle imposte alla fonte dfe-ddc.uif@ti.ch
tel. +41 91 814 75 71

Andrea Rigamonti
Commissario Ufficio delle imposte alla fonte dfe-ddc.uif@ti.ch
tel. +41 91 814 75 71

Michele Rossi
Avvocato e Delegato relazioni esterne della CC-TI rossi@cc-ti.ch
tel. +41 91 911 51 30

Martina Grisoni
Co-responsabile servizio Legalizzazioni della CC-TI grisoni@cc-ti.ch
tel. +41 91 911 51 11

Daniela Bührig
Vice Direttrice di AITI daniela.buehrig@aiti.ch – tel. +41 91 911 84 84


Telelavoro frontalieri e fiscalità

INFORMATIVA

Malgrado gli auspici pubblicamente manifestati, per il momento Italia e Svizzera non hanno ancora trovato un’intesa per un nuovo accordo amichevole in materia fiscale sul telelavoro dei frontalieri.

Ciononostante, l’Italia ha unilateralmente e autonomamente adottato una normativa interna che permette a livello fiscale un telelavoro dal proprio domicilio per un massimo del 40%.

Attenzione: questa norma è riservata unicamente ai frontalieri che prima del 31 marzo 2022 hanno utilizzato lo strumento del telelavoro e, seconda limitazione, questa regola scadrà il 31 dicembre 2023.

Non vi sono per il momento notizie certe circa un eventuale regime definitivo da gennaio 2024 in avanti.

Considerato però che in Italia a livello di assicurazioni sociali, contrariamente al resto dell’UE, il telelavoro dei frontalieri è attualmente tollerato per un massimo del 25%, per non avere conseguenze né a livello fiscale, né previdenziale, il telelavoro non dovrà superare questa soglia.

Chi volesse superarla, per sfruttare il limite del 40% concesso a livello fiscale, dovrà annunciarsi alle competenti autorità italiane.

Questa normativa italiana si riferisce unicamente alla fiscalità dei frontalieri, non delle aziende. Restano quindi applicabili le condizioni che possono concorrere a costituire, fiscalmente parlando, una stabile organizzazione d’impresa, rendendo l’azienda soggetto fiscale anche in Italia.