Imparare lavorando grazie all’apprendistato

Invecchiamento della popolazione, pensionamento della generazione dei baby boomers e un clima politico che non favorisce, di certo, l’arrivo di lavoratori dall’estero, e non solo di personale qualificato, di cui il nostro sistema produttivo ha invece bisogno. Problemi che possono avere ripercussioni pesanti sulla crescita economica.  Ne abbiamo parlato con Mauro Dell’Ambrogio, già Segretario di Stato per la formazione, la ricerca e l’innovazione.

Imparare lavorando, grazie all’apprendistato.

“Con più pensionati, meno lavoratori e risparmi non remunerati, crollano lo Stato sociale e il sistema pensionistico, non solo la crescita economica” sottolinea Mauro Dell’Ambrogio, ex Segretario di Stato per la formazione, la ricerca e l’innovazione. “L’immigrazione non va combattuta- precisa- ma selezionata: sì a imprenditori e specialisti in grado di mantenerci al top della concorrenza mondiale, no a chi non si integra e non produce. Questa cinica necessità non contraddice misurati atteggiamenti di solidarietà, anche globale: una civiltà tesa solo al benessere materiale, magari mal ripartito, senza altri valori non sopravvive”.

Da anni si lamenta nel nostro Paese la mancanza di manodopera qualificata, un deficit evidenziato anche in Ticino dall’ultima inchiesta congiunturale della Cc-Ti. Come risolvere questo problema?

“Dipende dal settore. Rafforzare l’offerta di formazione, riqualificare (ad es. nel settore informatico), trattenere o far tornare sul mercato del lavoro (come il personale femminile nelle cure). Prestigio e condizioni di lavoro hanno pure effetto su vocazioni e disponibilità, in una società nella quale nessuno deve lavorare per sopravvivere, ma talento e volontà richiesti superano quelli disponibili. Importare è inevitabile per i lavori che i residenti non amano o non hanno il talento per fare. Nelle professioni regolamentate si può anche esaminare se i requisiti d’accesso non siano troppo selettivi”.

La Svizzera vanta un sistema di formazione duale invidiato dagli altri Paesi, questo modello sarà anche in futuro la strategia vincente o bisognerà in qualche modo migliorarlo?“

Migliorarlo si può sempre, ma attenzione a non stravolgerlo, come ogni tanto si rischia di fare dando più peso alla parte scolastica che a quella aziendale. All’estero lo si è fatto con risultati catastrofici”.

Lei si è dimostrato alquanto scettico sulla proposta del DECS di prolungare l’obbligo scolastico sino a 18 anni. C’è il rischio di parcheggiare a scuola per altri tre anni i ragazzi? Con quali misure si potrebbe favorire l’inserimento dei giovani nel mondo del lavoro?

“Il DECS parla di obbligo di formazione, non scolastico. Ciò è giusto. Ho dubbi sull’obbligo. Non solo la scuola, ma anche il lavoro medesimo è strumento principe di formazione e quindi di successive possibilità di inserimento. Le esperienze all’estero dimostrano che ritardando l’entrata nel mondo del lavoro si ha non solo un minor successo d’inserimento, ma anche una maggiore discriminazione sociale: in Svizzera l’apprendistato apre ogni tipo di carriera, anche a chi è d’origine sociale sfavorita; altrove fra i tanti che studiano trova posto chi ha radici sociali privilegiate”.

Outplacement o Newplacement e gestione del licenziamento

“La fortuna non esiste: esiste il momento in cui il talento incontra l’opportunità” Lucio Seneca.  Dal dizionario: “Particolare forma di consulenza che prevede l’affidamento a un’agenzia specializzata dell’incarico di ricollocare in una nuova attività il personale in esubero di un’azienda”.

Outplacement, noto anche come newplacement, inteso come ricollocamento professionale di un collaboratore dopo la fine del rapporto di lavoro, è uno strumento relativamente nuovo nella gestione del personale e sta ottenendo sempre maggiore attenzione.

L’outplacement è nato negli Stati Uniti quale sistema di reintegrazione sistematica dei soldati americani in occupazioni non militari, diffondendosi poi dopo la seconda guerra mondiale. Questo “appoggio sociale” è stato introdotto nei paesi di lingua tedesca negli anni 80, purtroppo poco diffuso invece negli altri stati dell’Europa occidentale. Aziende specializzate nell’orientamento professionale accompagnano le persone che hanno perso il proprio impiego nel loro percorso. La consulenza può non essere orientata solo nella ricerca di un nuovo impiego, ma anche verso una semplice rivisitazione della propria carriera. Uno degli obiettivi di un buon outplacement è quello di ottenere, dopo un licenziamento, un risultato “vincente-vincente” tra l’ex collaboratore e il datore di lavoro. Gli aspetti conflittuali legati a questa situazione possono, così, essere largamente ridimensionati. L’outplacement non esaurisce la propria utilità nel solo campo HR. Nel suo percorso di accompagnamento possono essere contemplati e analizzati anche i mutamenti degli scenari aziendali: ad esempio la centralizzazione delle unità produttive, nuove tecnologie, difficoltà legate al crollo dei mercati, cessazione dell’attività o fusione, ecc..

L’outplacement può fornire risposte concrete all’esigenza di un potenziamento economico o del recupero della propria competitività aziendale.

Il licenziamento comporta ripercussioni negative per tutte le parti coinvolte (studio Baum, 2009). Per il 67% rappresenta un peggioramento dell’immagine aziendale, per il 62% la perdita della pace sociale in azienda e per il 53% la diffusione di voci critiche all’interno e all’esterno all’azienda. Possiamo comprendere che il modo in cui l’azienda guida il processo di separazione ha quindi un impatto importante sulla propria immagine di datore di lavoro (attento e responsabile / irrispettoso e ingannevole), utile per un futuro reclutamento di manodopera, per la credibilità e anche per la motivazione dei propri dipendenti.

Una condotta ragionevole permetterà che eventuali conflitti giuridici alla fine del contratto di lavoro, abbiano un impatto nettamente inferiore, presenterà una scemata responsabilità sociale nei confronti del lavoratore, una limitazione importante dei conflitti durante il tempo restante di collaborazione, un’immagine di correttezza verso l’esterno, nei confronti dei clienti o sindacati. L’outplacement fornisce al dipendente una migliore percezione del mercato del lavoro commisurata alla sua persona, la conoscenza di mercati meno noti ma altrettanto validi, il riconoscimento dei propri punti di forza o debolezza, il sostegno attivo in caso di crisi, la prevenzione per scelte errate o affrettate, il rafforzamento della fiducia in se stesso.

Deve essere chiaro per il dipendente che deve affrontare un licenziamento e una ricollocazione, che l’outplacement non è pensato per fornire una nuova opportunità di lavoro fine a se stessa. Il valore aggiunto di questo sistema risiede nel fornire gli strumenti necessari per identificare le capacità soggettive, le diverse esigenze e l’importanza di queste per la singola persona. Il dipendente deve elaborare e fare proprio un obiettivo professionale chiaro e reale. L’outplacement fornisce al dipendente tutto il supporto per realizzarsi a 360°,

Riassumendo il suo funzionamento, l’attività di outplacement presuppone la presenza di tre protagonisti fondamentali:

  1. l’azienda, che conferisce l’incarico di affiancare l’ex dipendente durante tutto il processo di reinserimento lavorativo;
  2. la società che fornisce il servizio di outplacement e si impegna a seguire l’ex dipendente a tempo indeterminato, fino all’avvenuto reinserimento nel mercato del lavoro;
  3. il dipendente, che si impegna a seguire il programma di ricollocamento stabilito dalla società fornitrice del servizio.

Questi tre soggetti collaborano tra loro, ognuno con doveri specifici: l’azienda, ad esempio, deve farsi carico del costo dell’operazione, la società di Outplacement è tenuta a fornire al candidato mezzi e servizi per favorire in tempi ragionevoli il ricollocamento professionale e il dipendente ha l’obbligo di impegnarsi nella ricerca del lavoro.

L’Outplacement può essere previsto nel contratto di lavoro o con un accordo separato tra l’azienda e il dipendente; il servizio può essere proposto prima, dopo o durante il periodo di preavviso di licenziamento.
Inoltre, è importante sottolineare che le agenzie che offrono questa prestazione lavorano solo su incarico dell’azienda: è quindi necessario che sia quest’ultima a richiederne il servizio.

Aiutare la persona a fronteggiare l’impatto emotivo della perdita del lavoro e a migliorare le capacità di ricercare nuove opportunità occupazionali (descrizione del mercato del lavoro, self – marketing, costruzione del curriculum vitae, simulazione di colloqui, …), dimezza spesso i tempi di reinserimento.

Qualche nota generale

L’ambiente lavorativo comporta nella quotidianità di un’azienda diverse responsabilità e un’alternanza di aspetti soddisfacenti e positivi con “appuntamenti” purtroppo meno gratificanti, difficili da affrontare, da gestire e analizzare. La decisione di rinunciare a un dipendente, indipendentemente dalla ragione, è un compito che un HR gestisce sempre con difficoltà e stress. Il licenziamento è un momento amaro per entrambi le parti coinvolte, un “arresto” anche per la vita aziendale. In molte occasioni, per fortuna, permette anche a entrambi di rimediare a un errore e guardare avanti, verso un futuro più calzante.

Il licenziamento è spesso affrontato solo nel suo aspetto legale e tecnico. Quello che però non bisogna dimenticare è che rappresenta la fine di un rapporto umano oltre che lavorativo. Una decisione di questa portata deve sempre presupporre una riflessione profonda e seria che escluda una qualsiasi alternativa.

Licenziare qualcuno non significa screditare la persona, ma giudicare in virtù delle abilità professionali che non ha saputo esprimere al meglio in azienda.

Vi sono diverse teorie sulla scelta più appropriata del giorno e ora per questa comunicazione al dipendente. L’inizio di settimana, ad esempio, permette al dipendente di attivarsi subito per un nuovo impiego o per svolgere la burocrazia necessaria. Per contro, la comunicazione della notizia il venerdì pomeriggio potrebbe ridurre il tempo per potenziali conflitti “del momento” con il resto del team.

Ogni passo o scelta deve essere portato a termine considerando sempre prioritari gli interessi dell’attività e dello staff. Alcuni consigli:

  1. Immediatezza senza giri di parole (meglio: “Si accomodi. Devo parlarle seriamente” piuttosto di un “Si accomodi. Le sembra che il suo lavoro sia soddisfacente negli ultimi tempi?”).
  2. Comunicare i motivi in modo chiaro e concis Non dare false speranze per una seconda opportunità. Evitare le frasi fatte.
  3. Ascoltare il dipendente, aspettandosi reazioni differenziate a dipendenza del carattere della persona. Prestare attenzione ai segnali non verbali aiuta a gestire più correttamente la situazione.
  4. Risolvere subito i sospesi: scadenze, pagamenti arretrati, giorni di vacanza non goduti, ecc.
  5. Con un colloquio di persona: il licenziamento va sempre comunicato di persona: l’idea di licenziare qualcuno per telefono o tramite email non deve essere neanche presa in considerazione. Un tale comportamento denoterebbe mancanza di rispetto, scarsa professionalità e una grave insensibilità.

Prima di congedarsi è importante prepararsi nell’azienda e con i collaboratori alla migliore gestione post-evento: a dipendenza delle mansioni del dipendente è importante riorganizzare le procedure che lo coinvolgevano e ricollocare, eventualmente, i collaboratori già presenti fino a quando si troverà, se necessario, un valido sostituto. Utile e gradito è il certificato di lavoro, da rilasciare alla fine del tempo previsto, dove riconoscere le abilità della persona (le cosiddette “soft skills” – problem solving, negoziazione, lateral thinking, team management, gestione dello stress, proattività, ecc.) e non solo le sue mansioni (articolo 330a del Codice delle obbligazioni). Un licenziamento non deve venire, per forza, giustificato. Al contrario, secondo l’articolo 335 p. 2 CO, il datore di lavoro è invitato a dare una giustificazione solo nel caso l’altra parte la richieda. Nella pratica non è necessario giustificare per iscritto il provvedimento, ma si può introdurre una frase che indichi “come discusso verbalmente” a questo proposito. Se il datore di lavoro si rifiuta di dare una giustificazione è pensabile che, in caso di controversia, questo atteggiamento non giocherà a suo favore. Anche senza una giustificazione, il licenziamento sarà comunque valido.

Il Servizio giuridico della Cc-Ti è a disposizione dei soci per qualsiasi informazione in merito!

Pianificare le risorse umane in azienda

Nell’ambito delle risorse umane, la pianificazione del personale è il processo che si occupa di rendere coerente la consistenza e la qualità delle risorse umane con la missione aziendale. La riflessione sulle reali esigenze aziendali nell’ambito del personale costituisce “l’anima” per la costituzione della pianificazione del personale.

Il sistema di gestione delle risorse umane è lo strumento principale mediante il quale le imprese cercano di allineare l’organizzazione e le persone alle strategie di business. Quindi “prevedere e provvedere” diventano le parole chiave per affrontare con successo questo processo.

Di quante persone necessito realmente?

Quali caratteristiche e competenze devono avere i nostri attuali e futuri collaboratori?” 

  • utile l’utilizzo di metodi statistici in grado di stabilire il fabbisogno di personale sulla base di analisi relativamente obiettive, basate sull’andamento di indicatori guida degli anni precedenti. L’indicatore guida (Leading indicator) è una misura quantitativa che consente di prevedere il futuro fabbisogno di personale; sulla base dei dati storici aziendali si affronta il processo di elaborazione del budget del personale consistente nell’analisi dell’organico e della determinazione del fabbisogno. Essa è strettamente connessa agli obiettivi gestionali aziendali.

Di norma la determinazione del fabbisogno di manodopera trae origine dal numero di ore di lavoro necessarie alla realizzazione del Budget di produzione.

  • utile un’analisi dettagliata che identifichi le persone che appartengono alle diverse famiglie professionali. Tale analisi viene modificata e adattata successivamente, considerando i cambiamenti causati da pensionamenti, promozioni, trasferimenti, uscite volontarie e licenziamenti.

Se la vostra valutazione riconosce una carenza di forza lavoro, il reclutamento del personale sarà il passo successivo mirato alla ricerca di quelle figure in grado di rispecchiare le esigenze dell’immediato, unitamente a quelle future. La formazione del personale già esistente o l’integrazione di nuovi collaboratori, richiede chiari parametri delle conoscenze e competenze che i dipendenti devono aver acquisito, acquisire o consolidare.

Cambiamenti interni o esterni all’azienda possono dare luogo a una rivalutazione dell’assegnazione del personale. Questo tipo di manovra consentirà di distribuire o ridistribuire il lavoro più razionalmente, tenendo conto di tre variabili-chiave: quantità, qualità e tempo. Chi lavorerà dove? Di quanti dipendenti per un lavoro specifico? Per quanto tempo saranno impegnati per settore o ordine?

Nelle grandi aziende deve essere presa in considerazione anche una suddivisione del personale per età, sesso, nazionalità, qualifica e altri criteri. Ad es. è importante che una generazione non raggiunga l’età della pensione “contemporaneamente” in un corto intervallo di tempo, o che troppi dipendenti prendano le loro vacanze nello stesso periodo di tempo.
Per la maggior parte delle realtà aziendali si possono identificare due prime conclusioni che prevedono passi adeguati per ognuna.

Disponete di un numero insufficiente di persone:

  • previsione di ore supplementari di lavoro;
  • razionalizzazione dei processi lavorativi (automazione, semplificazione dei processi,ecc.) e identificazione dei punti deboli nella produzione;
  • assunzione di nuovi collaboratori a tempo indeterminato o collaboratori temporanei (prestito di personale);
  • più funzioni per alcuni collaboratori o prestito di personale interno tra i reparti (ripartizione temporanea);
  • distribuzione di alcune attività ad altri dipartimenti interni;
  • aiuto da aziende esterne per alcuni processi.

Disponete di un numero in esubero di persone:

  • compensazione delle ore supplementari con vacanze;
  • riduzione del tempo di lavoro, congedi (congedi di lunga durata o di formazione);
  • pensione anticipata  o disoccupazione parziale;
  • nuovi tempi di lavoro (es. tempo di lavoro annuale);
  • ripartizione nuova delle competenze (a tempo determinato o indeterminato);
  • licenziamento (piani sociali);

La pianificazione delle risorse umane assume una grande importanza per permettere di reagire in tempo utile alle esigenze di mutazione di ogni mercato aziendale, mantenendo l’azienda concorrenziale, sana e più facile gestione.

All’interno di questo planning è d’obbligo un breve cenno al tasso di rotazione aziendale (job rotation).

Si distinguono diverse tipologie di base all’interno di un tasso positivo:

  • Job rotation orizzontale: s’intende un tipo di rotazione su ruoli di pari livello all’interno di un settore aziendale. Lo scopo è quello di far acquisire al dipendente competenze maggiori relative alla sua attuale posizione
  • Job rotation verticale: il soggetto nel subire un cambio di posizione cresce di livello
  • Job rotation interfunzionale: la rotazione si configura su più aree e ruoli aziendali, in questo modo la risorsa assume una conoscenza del business allargata.

Il percorso di crescita internazionale è attivabile solo nelle aziende internazionali o multinazionali. Il collaboratore ha la possibilità di intraprendere un percorso di crescita in altri paesi del gruppo

Un sano tasso di rotazione di personale presenta dei vantaggi spesso sottovalutati. Il cambiamento può diventare sinonimo di dinamismo. Le nuove collaborazioni incentivano il personale esistente e presentano idee nuove e nuove forme di organizzazione o produzione. I nuovi collaboratori portano con sé l’esperienza acquisita nelle aziende precedenti o/e in realtà concorrenti. L’azienda da parte sua, ovviamente, deve essere recettiva all’innovazione e aperta ai cambiamenti per approfittare a fondo e valutare attentamente quanto proposto.  La partenza dei nostri collaboratori (rotazione negativa), spesso mina o mette a repentaglio le relazioni consolidate con i nostri clienti ; altre volte crea un clima d’insicurezza anche all’interno del team stesso. Durante il tempo di disdetta la motivazione del dipendente può diminuire, unitamente alla sua resa. Questo tempo viene occupato, normalmente, da attività di chiusura della sua posizione e alla conservazione del know how. Quando la posizione resta vacante per un lungo periodo, è possibile che i progetti importanti legati a essa subiscano una fase di reale arresto. L’effetto di questa « frenata », purtroppo, sarà quantificabile solo sul medio lungo termine.

La fluttuazione del personale può generare costi diretti elevati: perdita di produzione, costi di transizione, di reclutamento, d’integrazione e a volte anche di liquidazione. Paradossalmente, spesso, un posto vacante di breve durata, crea costi maggiori di un posto vacante di lunga durata. Questo meccanismo in quanto, nel secondo caso, il personale viene sollecitato a reinventarsi e a ricercare soluzioni pratiche immediate per sostituire la persona fino al suo avvicendamento.

Non esiste alcuna soluzione rapida per ridurre il tasso di rotazione: è necessario un solido precedente lavoro di consolidazione e fidelizzazione sul lungo termine.

Una riorganizzazione interna o una decisione del quadro direzionale possono produrre un aumento temporaneo della rotazione e questo non può essere impedito. Lo stesso tasso di rotazione può però essere contenuto da un corretta informazione, attenzione e rispetto per il personale aziendale.

Di nuovo, come per la pianificazione del personale, un’analisi differenziata per settore può rivelare all’interno di quale gruppo di collaboratori è presente una maggiore rotazione di personale (es. nuovi dipendenti, gruppi professionali, fasce d’eta, singoli settori, ecc.).

Esempio: se fossero specialmente i nuovi dipendenti a lasciare l’azienda, i processi che regolano la selezione e l’integrazione del personale dovrebbero essere riveduti e migliorati.

Quali fattori fidelizzano in azienda:

  • immagine dell’azienda percepita dall’esterno;
  • strategie aziendali trasparenti e di successo;
  • informazione aperta e leale tra tutti i dipendenti;
  • settori interessanti e motivanti presenti nell’azienda e opportunità di sviluppo professionale;
  • accredito di responsabilità e potere decisionale;
  • riconoscenza del valore, rispetto delle risorse umane e integrazione nei team;
  • retribuzione appropriate a conferma anche della solidità aziendale.

Attenzione: l’insoddisfazione anche di singole aree può influenzare e intaccare aree più vaste, anche se «sane». La fidelizzazione del personale presuppone solide competenze sociali da parte dei responsabili del personale e della stessa dirigenza. Un buon datore di lavoro si differenzia da un semplice datore di lavoro quando riesce a coinvolgere i propri collaboratori nel proprio progetto creativo di crescita aziendale. Lavorare insieme e nella stessa direzione, spesso, crea i presupposti necessari e le basi tangibili per la costruzione di un futuro di successo sotto tutti i punti di vista: aziendali, personali, familiari e finanziari.

Il Servizio giuridico Cc-Ti è sempre a disposizione degli associati per maggiori informazioni a riguardo delle tematiche sulle risorse umane

Uno stagista in azienda

Non sempre è possibile e immediato, dopo gli studi, l’accesso al mondo professionale. Molti datori di lavoro danno la precedenza a candidati che hanno già maturato un’esperienza. Gli stagisti sono persone che lavorano e collaborano all’interno di un’azienda, durante la loro formazione, per un periodo limitato, legati da uno speciale contratto da stagisti, al fine di familiarizzare con la pratica e conoscere meglio l’ambito pratico professionale scelto.

Essendo gli stagisti dei futuri possibili collaboratori, è nell’interesse di entrambi il successo di questo cammino condiviso.

 

In generale

Il datore di lavoro deve fissare, in accordo con lo stagista, obiettivi ben chiari all’interno del dominio tecnico proposto. Al primo incontro verranno quindi ricercate caratteristiche affini al tipo di azienda e definite chiaramente esigenze e aspettative di entrambi. Questi particolari “progetti di formazione” interni all’azienda devono venir valutati periodicamente con scadenza regolare e seguiti da un responsabile.

Nella pratica

Il contratto di stage

Questo contratto è un caso specifico di contratto a durata determinata.

La durata dello stage

La durata è normalmente predeterminata dalle parti per iscritto e può variare molto tra qualche settimana e un anno.

Gli stagisti hanno diritto a un salario

L’importo dipende evidentemente dalla durata dello stage e dalle conoscenze tecniche o pratiche della persona (dunque si differenzia tra un semestre o più semestri di formazione già conclusa). Vengono, inoltre, tenuti in considerazione gli obiettivi posti e la valenza reale per l’azienda del lavoro che verrà svolto durante lo stage. I salari sono estremamente variabili. Le indicazioni consigliate dalle istituzioni di formazione o dalle varie associazioni non sono obbligatorie per l’azienda. Non è raccomandabile offrire degli stage non pagati, fatta eccezione nei casi “simili a una prova” di corta durata (meno di un mese).

In linea di massima:

  • per gli studenti di scuola secondaria (ca. 15/16 anni) i salari si collocano sovente tra i CHF 500 e CHF 750 al mese, in funzione della durata dello stage e della tipologia del lavoro da svolgere all’interno dell’azienda. Questi salari possono essere comparati con quelli degli apprendisti.
  • per gli stagisti più anziani o di provenienza da una scuola tecnica superiore o per stage di lunga durata, i salari sono normalmente più alti, fino a CHF 1’500/2’000.
  • il salario massimo indicativo da versare è circa CHF 3’500 al mese e deve differenziarsi dai salari di base di un dipendente con la formazione terminata.

Le vacanze

Gli stagisti hanno diritto, come gli impiegati, a dei congedi pagati secondo le norme del CO.

Certificato di lavoro

Il certificato di lavoro si attiene alle norme del CO e non può o deve essere ignorato. Gli stagisti potranno presentare i certificati di stage durante la loro futura ricerca di un impiego e questi documenti potrebbero fare la differenza, per un datore di lavoro, al momento della scelta del proprio collaboratore.

Giovani sino a 16 anni

I giovani tra i 13 e i 15 anni possono essere assunti solo per lavori leggeri quali lavoretti (estivi e non) e stage d’orientamento. Durante le vacanze possono lavorare al massimo 8h al giorno (40h a settimana), e unicamente per metà delle vacante scolastiche.
Per alcuni ambiti professionali esistono delle restrizioni: ad esempio, i giovani fino ai 16 anni non possono lavorare nei cinema, nei circhi, nelle aziende dello spettacolo, né possono servire clienti in aziende del divertimento quali i cabaret, i bar, i club o le discoteche.
Le disposizioni speciali di protezione dei giovani lavorati contenute nella legge sul lavoro e nell’ordinanza dei giovani lavoratori non si applica più alle persone oltre i 18 anni.

Uno stagista straniero

Per gli stranieri gli stage in Svizzera sono molto attrattivi (anche perché i salari versati durante gli stage sono di norma superiori a quelli di altri paesi).
Per collaborare con stagisti stranieri, è necessario richiedere, in tutti i casi, un’autorizzazione.

Importante è inserire una frase nel contratto che sottolinei questa condizione di collaborazione: “questo contratto è in vigore sotto riserva dell’attribuzione di un’autorizzazione di lavoro e di soggiorno..”

Al momento del deposito della richiesta di autorizzazione, viene spesso richiesta una prova che lo stage scelto sia parte integrante dei propri studi (sia per obbligo che per scelta). Lo studente che possiede un permesso di dimora di tipo B per studio ha la possibilità di effettuare uno stage in Canton Ticino richiedendo una modifica del proprio permesso all’Ufficio della Migrazione di Bellinzona.

Ricordate:

  • il permesso non verrà trasformato in permesso di lavoro ma verrà modificato come permesso di studio con possibilità di attività lavorativa.
  • è illegale iniziare lo stage prima di aver ricevuto la modifica del permesso e conseguente approvazione da parte del Servizio regionale degli stranieri di Bellinzona (Ufficio Stranieri). È necessario iniziare la modifica del permesso almeno 15 giorni prima della data di inizio stage indicata sul contratto.
  • se durante il periodo di pratica professionale il guadagno annuo supera i CHF 2’300, il datore di lavoro è tenuto a richiedere il numero AVS per lo/a studente/essa che desidera assumere in stage (questo può venir fatto anche prima dell’approvazione alla modifica del permesso di dimora).

I costi

L’alloggio e tutti i costi accessori sono a carico esclusivo dello stagista. L’azienda è libera, ovviamente, di proporre possibilità di alloggio appropriate o partecipare alle spese.

Da sapere

Nei settori dotati di un CCL di obbligatorietà generale i giovani professionisti e i lavoratori non qualificati hanno diritto a salari minimi che non possono essere aggirati tramite contratti di stage. Negli altri settori che non prevedono salari minimi, il sistema delle misure collaterali alla libera circolazione affida alle commissioni tripartite cantonali il compito di rilevare gli abusi nell’ambito della loro osservazione del mercato del lavoro e di adottare provvedimenti nei singoli casi o anche a livello di professioni o settori.
Il Consiglio federale non ritiene pertanto necessario intervenire nel diritto del lavoro privato o nella formazione professionale regolamentando la durata degli stage.
Nel diritto svizzero sia i contratti di durata determinata che quelli di durata indeterminata sono soggetti alle disposizioni degli articoli 319 segg. del Codice delle obbligazioni. Un contratto di stage conforme al diritto svizzero del lavoro offre quindi la stessa protezione garantita da qualsiasi altro contratto di lavoro. Inoltre, secondo la valutazione del Consiglio federale, la ripetuta stipulazione di contratti di stage di durata determinata presso lo stesso datore di lavoro potrebbe essere considerata, in base alla prassi del Tribunale federale in materia di contratti di lavoro a catena, un modo per aggirare le disposizioni legali. Conformemente alla prassi giudiziaria, ne conseguirebbe che le disposizioni concernenti la protezione contro i licenziamenti, i termini di disdetta e determinate prestazioni sociali legali applicabili nei rapporti di lavoro di durata indeterminata sarebbero validi anche per i rapporti di stage.
Alla luce di queste considerazioni, il Consiglio federale non ritiene necessario intervenire sul piano legislativo.

Link d’interesse: Formulari e documenti , contratto di stage 1, contratto di stage 2, stagista straniero

Imagine all the people…

Immaginate un ambiente di lavoro in cui si viva in un’armonia costante. Le persone non hanno bisogno di discutere, perché le loro idee sono allineate a quelle degli altri. Non vi sono discussioni e l’accordo in tutte le questioni è sempre totale.

Immaginate un mondo fatto di persone come voi. Di persone che pensano all’unisono e che si assomigliano. Di persone che parlano tutti la stessa lingua, hanno le stesse usanze, regole e culture.

Non vi sono dibattiti politici, si è facilmente allineati in un’unica direzione sociale ed economica.

Immaginate di non trovarvi mai in un dubbio amletico, in cui fra due strade, due alternative di vita, non sapete davvero cosa scegliere perché le vorreste entrambe. Oppure di non trovarvi mai a volere qualcosa, ma non avere al momento le risorse per ottenerla.

Immaginate un mondo senza conflitti e pensate se non sia un bel sogno.

Poi andate su Google e cercate “Challenger shuttle”. Avete capito bene. Sto parlando di un disastro.

La mattina del 28 Gennaio 1986, alle ore 11.39 ora di Houston, dopo 73 secondi di volo la navetta spaziale americana Challenger, con 7 astronauti a bordo tra cui un civile esplode drammaticamente in volo. È il peggior disastro spaziale americano fino a quel momento ed è accaduto perché qualcuno che era al comando della NASA pretendeva un mondo come quello che avete immaginato. Un mondo senza conflitti, un mondo di pensiero unico.

In una riunione prima del lancio due ingegneri avevano sollevato la possibilità che a causa delle basse temperature della notte, le guarnizioni di gomma dei due razzi che spingono lo shuttle avessero perso le loro qualità di flessibilità e ci fosse una fuoriuscita di carburante. Non solo non furono ascoltati, ma furono rimossi per inserire altre due persone che la pensassero come i dirigenti che volevano lanciare e dunque permettessero il lancio. La cosa interessante è che la commissione d’inchiesta avrebbe assolto tutti se ancora una volta non fosse stato per un unico diverso, caparbio, testardo e rompiballe, come il fisico e premio Nobel Richard Feynman, che denunciò al Presidente degli USA quanto accaduto e dimostrò fisicamente come la gomma delle guarnizioni avesse ceduto. Vorremmo un mondo senza conflitti e non vivere mai conflitti, ma forse dovremmo riflettere sul conflitto e sul nostro modo di affrontarlo.

Ci siamo abituati a pensarlo negativamente, perché affrontare un conflitto costa energia, fatica; non vogliamo più fare fatica e non vogliamo “stressarci”.

Perciò abbiamo imparato a dribblarlo, evitarlo, scansarlo, a temerlo considerandolo un male. Ma la questione non sta nel conflitto che essendo un dato di realtà non è in sé né negativo né positivo, ma nel modo come noi lo affrontiamo. È l’esito del conflitto, cioè il modo come ne usciamo, quello che guadagniamo o perdiamo, quello che apprendiamo o non capiamo che ne determina la positività o la negatività.

Gli ambienti senza conflitti sono ambienti piatti, incapaci di generare idee nuove, incapaci di vedere le minacce incombenti, incapaci di competere e di vincere la competizione, incapaci di capire davvero in che consiste la mia identità di uomo e di comprendere quella degli altri.

Gli ambienti dove i conflitti sono mal gestiti sono invivibili, nevrotici, malati, oppure dove il gossip, il sussurro velenoso dietro le spalle del potente, è il motore delle dinamiche aziendali.

Siamo meno attrezzati ad affrontare il conflitto di quello che erano le generazioni che ci hanno preceduto; con ciò siamo diventati meno capaci di affrontare le sfide che il mondo moderno ci pone.

Eppure, nella drammaturgia l’uomo e le sue qualità si rivelano sempre nell’affrontare i conflitti, che siano psicologici oppure con qualcosa o qualcuno.

Se infatti l’uomo non avesse sperimentato mai il conflitto fra la sua pancia bisognosa di cibo e la paura di essere ucciso da bestie feroci, se non avesse mai sperimentato il conflitto fra il desiderio di sapere cosa c’è al di là del limite e il timore di superarlo, saremmo rimasti per sempre nelle caverne.

Non potendo evitarlo, dovremmo apprendere a gestire il conflitto attrezzandoci adeguatamente.

Testo a cura di:
Andrea Abbatelli, Partner KIAI Sagl, Arzo

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Tu chiamale se vuoi… emozioni

Ci hanno spesso detto che le decisioni in affari si prendono con la ragione e che le emozioni non devono essere mescolate al business. Ci hanno detto che i leader sono coraggiosi e non hanno paura. Ci hanno detto di non pensarci … che la tristezza passa. Ci hanno anche detto che arrabbiarsi non serve, che la rabbia è un’emozione negativa, che dovremmo controllarci ed essere perfettamente zen. Ci hanno detto che è lecito essere felici del proprio successo, ma che va fatto con moderazione. Infine, ci hanno anche detto che se qualche comportamento ci disgusta è (perché non siamo abbastanza aperti alla diversità e al nuovo) perché non siamo capaci di accettare la diversità.

Per molti anni ci hanno detto cose sulle emozioni, peccato che molte di queste siano corrette. Cominciamo col dire che le emozioni sono un prima di tutto un fatto fisico e fisiologico: sono l’esito di una reazione elettro-chimica che il nostro cervello produce quando qualcosa del mondo esterno o interno perturba i nostri sensi.

Le emozioni sono quindi un fatto anche profondamente “fisico”: il cuore accelera, le mani sudano, il respiro di fa corto; le emozioni sono la risposta veloce e immediata che gli esseri viventi hanno a disposizione per agire e reagire al mondo… solo in seconda battuta, attraverso l’elaborazione cosciente siamo in grado di modulare risposte scegliendo tra opzioni di comportamento diverse.

Le ricerche neuro-scientifiche sembrano dirci che non possiamo evitare di emozionarci, anzi, sembrano affermare che le emozioni sono un fattore fondamentale e imprescindibile della nostra esistenza e profondamente interconnesso con tutte le scelte che facciamo.

Quindi se le emozioni non le possiamo evitare in nessuna situazione, come facciamo a farne buon uso e a non diventarne preda? Beh, intanto potremmo cominciare con il saperle riconoscere. Spesso le persone sono inconsapevoli delle emozioni che provano fino a quando non arrivano ad una soglia talmente alta che non è più possibile ignorarle.

Identificare un’emozione significa comprenderne la natura e il messaggio che essa porta.

Ogni emozione veicola infatti un messaggio importante per noi. La capacità di gestione dell’emozione, parte dalla comprensione di tale messaggio. Se di fronte ad una platea di persone a cui devo presentare un progetto importante mi sento in ansia, probabilmente è perché sto prefigurandomi una situazione in cui andrò in difficoltà, che penso che non saprò come gestire e che provocherà un danno alla mia immagine. Quindi in ultima analisi vi è la paura di subire un danno. A questo punto potrei chiedermi se questa paura è fondata su dati di realtà e magari riconoscere che sì la possibilità esiste, perché con questa presentazione sto giocandomi molto della mia carriera, e che probabilmente devo attuare dei comportamenti che possano minimizzare il rischio. Ad esempio, dedicare del tempo alla preparazione della presentazione, al discorso che farò e al superamento delle potenziali obiezioni.

Se mi trovo in una negoziazione di un contratto importante e non sono in grado di identificare le mie emozioni potrei agire in modo impulsivo, senza essere davvero in grado di scegliere i comportamenti più utili e probabilmente perdendo opportunità esistenti.

Saper gestire un’emozione è quindi un’attività molto diversa dal tentativo di “scansarla, soffocarla e contenerla, ma al contrario significa saperla identificare, capirne il messaggio e l’utilità, e scegliere il comportamento che risulta più funzionale per i miei scopi e per il contesto in cui sto agendo. Ma forse non è semplice come sembra…

 

Testo a cura di Andrea Abbatelli

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La Cc-Ti propone una vasta gamma di corsi di formazione puntuale nell’ambito delle risorse umane, a 360° gradi (spaziando dalla gestione delle emozioni, alla conduzione di colloqui difficili, ecc.). Scopri quali saranno in programma con l’inizio dell’autunno.

Reinserimento professionale: una nuova intesa per facilitare il rientro sul posto di lavoro

Anche la Cc-Ti, da sempre attenta alle questioni sociali nell’ambito lavorativo, ha sottoscritto quest’intesa volta a mantenere i posti di lavoro per persone in difficoltà ed a facilitare il reinserimento professionale nel mondo del lavoro. Si tratta di temi sensibili che ci stanno molto a cuore, come lo dimostra, ad esempio, il premio Agiamo Insieme, che organizziamo annualmente con l’Ufficio delle Assicurazioni Sociali, valorizzando le imprese che si distinguono nel reinserimento professionale dei collaboratori che hanno subito un danno alla salute.

L’Istituto delle assicurazioni sociali del Dipartimento della sanità e della socialità con l’Ufficio AI, le associazioni economiche, l’Ordine dei medici e l’agenzia Suva del Cantone Ticino collaborano strettamente per facilitare il più possibile il reinserimento professionale delle persone inabili al lavoro. A garanzia di un intervento efficace hanno definito alcuni principi che sono stati presentati il 1° giugno scorso a Vezia in occasione di una tavola rotonda, alla quale ha partecipato anche il Direttore del Dipartimento della sanità e della socialità Paolo Beltraminelli. Con la propria firma, si impegnano a rispettare tali principi e a collaborare per offrire ai lavoratori colpiti da malattia o infortunio un rapido e sicuro reinserimento nel processo lavorativo. Alcune ricerche dimostrano che dopo un’incapacità lavorativa di sei mesi le probabilità di reinserimento sono circa dimezzate. Per questo è fondamentale che le persone malate o infortunate ricevano un’assistenza tempestiva dal proprio contesto socio-professionale, al fine di rientrare in azienda nel più breve tempo possibile. L’obiettivo è ridurre le assenze dal lavoro e i costi della salute grazie a un accordo di collaborazione a cui hanno aderito le associazioni mantello del Canton Ticino, ovvero la Camera di commercio, dell’industria, dell’artigianato e dei servizi del Cantone Ticino (Cc-Ti), l’Associazione Industrie Ticinesi (AITI), l’Ordine dei medici (OMCT), la Società Svizzera Impresari Costruttori (SSIC-TI) nonché l’Ufficio AI Ticino e l’agenzia Suva Bellinzona. Le parti coinvolte nel progetto sottoscrivono un accordo di collaborazione vincolante, già siglato da due datori di lavoro operanti in settori diversi (FFS e Migros Ticino).

La comunicazione tra le parti è decisiva

Un’incapacità al lavoro comporta problemi non solo per il datore di lavoro, ma anche per i medici curanti e l’assicurazione sociale competente. Il datore di lavoro desidera avere informazioni il più possibile trasparenti circa il rientro dell’infortunato; d’altro canto, i medici curanti spesso non conoscono a sufficienza le condizioni di lavoro del paziente per poter stabilire il grado di incapacità al lavoro. Per questo la comunicazione tra le parti è fondamentale per ridurre i giorni di assenza di una persona. Come afferma l’Avv. Monica Maestri, Capo dell’ufficio cantonale dell’assicurazione invalidità, «il dialogo tra il medico curante e il datore di lavoro è decisivo per il rientro del lavoratore sul posto di lavoro. Spesso le difficoltà sono dovute ad una mancanza di informazioni e hanno come conseguenza la lunga inattività del paziente. Conoscendo il medico curante la situazione reale lavorativa della persona infortunata e possibili alternative professionali offerte dall’azienda, egli può valutare al meglio la capacità lavorativa del proprio paziente e favorirne il reinserimento».

In caso di problematiche alla salute o malattia dei dipendenti, la comunicazione tra le parti coinvolte è fondamentale per ridurre i giorni di assenza di una persona.

I principi definiscono l’ambito della collaborazione

La documentazione elaborata congiuntamente descrive gli ambiti essenziali della collaborazione. Ad esempio, specifica in dettaglio quali informazioni riportare sul certificato di incapacità lavorativa, come determinare l’incapacità al lavoro nella pratica o quali informazioni supplementari si possono fornire al datore di lavoro in aggiunta al certificato di incapacità lavorativa. Con la propria firma, i soggetti coinvolti si impegnano a rispettare i principi stabiliti durante il lavoro quotidiano. Si può così presupporre che la collaborazione tra le parti interessate contribuirà a ridurre l’insorgere di malintesi e, quindi, il numero di assenze. «Lo spirito dell’accordo è proprio quello di sburocratizzare il processo di reinserimento di una persona infortunata o malata. Questo è possibile grazie ad una comunicazione diretta tra medico curante e datore di lavoro che si effettua nell’interesse del paziente, ma sempre nel rispetto dei ruoli di ognuno. Lo scopo finale è quello di evitare la cronicizzazione per preservare forze lavorative che sono la prima risorsa di un’impresa in modo da contenere costi sociali che si riverserebbero comunque sulle aziende», spiega Roberto Dotti, Direttore della Suva Bellinzona.

Interessati a saperne di più?
Contattateci per maggiori informazioni.
Il Signor Gianluca Pagani è a vostra disposizione (Tel. 091 911 51 11).

Il Progetto RESTART per il ricollocamento dei disoccupati del settore commerciale

La Cc-Ti è impegnata nel sostegno fattivo al collocamento di persone in cerca d’impiego con un profilo professionale quale impiegato di commercio. Questo grazie al progetto RESTART, ed alla collaborazione con l’OCST. Ecco maggiori dettagli su questo specifico progetto.

RESTART è un percorso di sostegno intensivo al collocamento destinato a persone in cerca d’impiego con profili professionali del settore commerciale (impiegati di commercio). Questo progetto è gestito dal Centro di Formazione Professionale OCST (CFP-OCST) su mandato dell’Ufficio misure attive (UMA) della Sezione del Lavoro del Canton Ticino e accoglie annualmente nelle tre sedi di Lugano, Locarno e Porza fino a 450 persone. Ogni assicurato è affiancato a tempo pieno da un team di coach, formatori e consulenti, che lo seguono da vicino per un mese al massimo. Ne valutano il profilo, le competenze e l’atteggiamento, sostenendolo nell’elaborazione di un piano d’azione, nella redazione di un dossier di candidatura, nella preparazione dei colloqui di lavoro, nell’analisi e valorizzazione delle competenze e nelle tecniche di ricerca impiego.

Il 6 ottobre 2016 ha preso avvio una collaborazione tra la Camera di commercio, dell’industria, dell’artigianato e dei servizi del Canton Ticino (Cc-Ti) e il CFP-OCST, al fine di favorire l’integrazione nel mondo del lavoro delle persone iscritte in disoccupazione in Ticino.

Questo servizio rappresenta una soluzione vantaggiosa per tutti gli attori in gioco, creando una situazione win-win. Le aziende possono far capo a personale qualificato residente, di cui sono state verificate competenze e attitudini; le persone in cerca d’impiego possono cogliere maggiori opportunità di rientrare nel mondo del lavoro; lo Stato può mettere a frutto gli investimenti nelle politiche attive del mercato del lavoro grazie alla collaborazione con le organizzazioni del mondo del lavoro.

Principali vantaggi per le aziende

Il servizio offerto dal programma RESTART è gratuito. Il coach RESTART diventa una forma di “garante” nei confronti delle aziende interessate al servizio di selezione offerto dal Centro di Formazione Professionale OCST. In questo senso, l’azienda in cerca di personale non deve fare altro che inviare la propria richiesta al Segretariato centrale RESTART e nel giro di poche ore riceverà un feedback, corredato dal dossier di candidatura dei potenziali candidati, verificato e selezionato dal coach responsabile. All’azienda viene inoltre data facoltà di mettere alla prova il/la candidato/a con la formula dello stage orientativo o della prova di lavoro di 3-5 giorni, con copertura assicurativa completa. Non da ultimo, in alcuni casi, qualora il profilo risultasse essere adeguato, le aziende interessate all’assunzione dei nostri candidati potrebbero beneficiare di incentivi previsti dalla legge, tramite l’Ufficio Regionale di Collocamento. Qualora le aziende associate alla Cc-Ti fossero alla ricerca di personale con un profilo commerciale più o meno qualificato, possono scegliere di rivolgersi al Segretariato RESTART, inviando possibilmente una job description ai contatti: Tel. 091 940 29 06, restart@cfp-ocst.ch

Trasparenza assicurata

Nel caso in cui il CFP-OCST non fosse in grado di segnalare profili in linea con le job description ricevute dalle aziende in cerca di personale, informerà tempestivamente queste ultime, le quali potranno quindi procedere alla selezione del personale attraverso altri canali.

Siamo a vostra disposizione qualora voleste approfondire la tematica e il progetto presentotavi.
Per ulteriori dettagli in merito, è possibile contattare Roberto Klaus, Direttore SSIB, klaus@cc-ti.ch

Compilare correttamente il certificato di salario

Compilare correttamente il certificato di salario è un obiettivo di tutte le aziende, anche se non sempre è risulta facilmente raggiungibile. Partecipando al corso Cc-Ti potrete accedere ad alcune informazioni pratiche che vi aiuteranno ad adempiere nel migliore dei modi a questo dovere.

Il mese di gennaio è prossimo, ai datori di lavoro occorrerà ritornare, come ogni anno, a riempire i certificati di salario per i dipendenti. Questo strumento è di fondamentale importanza per la dichiarazione delle imposte delle persone fisiche che ogni contribuente di maggior età deve compilare annualmente. Perché non approfittare dunque del corso che la Cc-Ti offre e che è già in calendario per il 16 gennaio? Un aggiornamento utile in una data idonea più che perfetta per rinfrescare le proprie competenze in materia.

Il certificato di salario rientra negli strumenti che i datori di lavoro rilasciano ai propri dipendenti annualmente, in cui sono evidenziate tutte le retribuzioni percepite. Questo documento è applicato in tutta la Svizzera dal 2007.

Il salario è un importante voce di costo per le aziende, e una politica salariale che tiene conto di fattori come trasparenza, flessibilità e parità dei sessi, assume un’importanza strategica nella gestione delle risorse umane. Per aziende e PMI di successo, in tutti i contesti.

Struttura e contenuti

Il corso permette di acquisire le conoscenze teoriche e pratiche necessarie per far fronte agli obblighi del datore di lavoro di allestire un certificato di salario conforme alla legge per ogni collaboratore. Il modulo attesta tutti gli elementi del salario (prestazioni a contanti e vantaggi valutabili in denaro) e le spese. Le istruzioni della Conferenza fiscale svizzera (CFS) e dell’Amministrazione federale delle contribuzioni (AFC) sono vincolanti per la compilazione del certificato di salario valido in tutta la Svizzera.

Il pomeriggio di formazione (13.30-17.30), prevede di trattare anche le novità introdotte in questo strumento dal 1° gennaio 2016. Oltre a ciò il programma include i punti formali e legali del certificato di salario, le istruzioni per l’allestimento del modulo ufficiale ed esercitazioni pratiche.

Il corso si svolge presso la Cc-Ti, nella Sala dott. G. Papa, al 6° piano, in Corso Elvezia 16 a Lugano, e si rivolge a tutte le persone che si occupano di risorse umane: collaboratrici e collaboratori dell’ufficio HR, responsabili HR di piccole, medie e grandi aziende, consulenti di selezione, imprenditori, dirigenti.

Perché iscriversi e frequentare questo corso?

La forma snella e pratica dei corsi di breve durata della Cc-Ti permette di integrare le conoscenze teoriche con un’esercitazione pratica. L’intelligente pianificazione ad inizio anno, consente ai partecipanti di rinfrescare le conoscenze sulla compilazione di un certificato di salario in tempo utile, secondo le consuetudini del mondo del lavoro.

Con la propria interessante ed accattivante offerta formativa la Cc-Ti è sempre sul pezzo.
Iscrivetevi direttamente online a questo corso attraverso questo link diretto
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Siamo sempre a vostra disposizione per informazioni supplementari: Tel. +41 91 911 51 18,
corsi@cc-ti.ch

Tra il dire e il fare c’è di mezzo… OpenLab Group!

È dimostrato che un’esperienza vissuta insieme ha un impatto forte e rileva molto più delle logiche di un gruppo che il solo scambio verbale in aula.

Sul team building esistono vari approcci formativi e didattici: lezioni teoriche frontali, esercitazioni, esperienze comuni nell’ambito, ad esempio, di un corso di cucina, sport, avventure estreme, ecc.. È dimostrato che un’esperienza vissuta insieme ha un impatto forte e rileva molto più delle logiche di un gruppo che il solo scambio verbale in aula. Ovviamente ogni team ha una sua storia e un suo percorso di vita che sovente ne determina il successo, e soprattutto, ne influenza le dinamiche interne. Poter replicare tali dinamiche, in modo spontaneo in un ambiente protetto e diverso da quello quotidiano, permette di riflettere sul proprio agire, e con il giusto accompagnamento, elaborare misure per evitare stress, incomprensioni e conflitti fra i membri.
L’esperienza pratica e di apprendimento proposta da OpenLab Group permette di individuare azioni e misure che possono contribuire a rendere l’operato del team efficiente ed efficace.

Quali sono gli obiettivi del corso creato dalla Cc-Ti con OpenLab Group?

  • Attraverso l’esperienza pratica, vi è la possibilità di vivere e in seguito riflettere sulle dinamiche presenti all’interno del proprio team
  • Conoscere ed analizzare il proprio team per poterne evidenziare i punti di forza e le aree di miglioramento
    • Individuare la fase di vita del team e misure concrete per raggiungere una fase di “performing”, mantenerla costantemente, sapendone individuare celermente le difficoltà, agendo efficacemente per superarle

I contenuti

  • Attività pratica guidata ed osservata in “laboratorio”: la mattina i partecipanti costruiscono nella sede di OpenLab Group un oggetto. I dipendenti della Cc-Ti, ad esempio, hanno testato il corso assemblando una stampante 3D, un orologio a pendolo in legno e una radio FM
  • Il pomeriggio: riflessione guidata sulle dinamiche del proprio team in ambiente “extra muros”
  • Team di successo: quali caratteristiche da mettere in pratica e misure concrete per raggiungere la fase di “performing”

Qual è il valore della collaborazione con OpenLab Group (www.openlabgroup.com)? Un makerspace è il luogo ideale per dar vita alle proprie idee e progetti tramite macchinari professionali messi a disposizione per tutti. Con oltre 800 m2 di spazio a disposizione, OpenLab Group Lamone è suddiviso in 5 laboratori tematici: legno, metallo, tecnologie, meccanica e cucito.

Come detto la Cc-Ti ha seguito il corso proposto con successo. È stato possibile individuare i punti forti della collaborazione interna e anche focalizzare difficoltà e possibili rischi osservando l’atteggiamento e la maturità dei partecipanti.

L’iniziativa si inserisce in un programma 2016 molto intenso di proposte interne per promuovere l’identificazione con la propria struttura e la positività, anche in considerazione delle difficili sfide economiche, politiche e sociali con cui è confrontata da anni la Cc-Ti. Le misure e iniziative continueranno anche nel 2017, anno del 100° per la Cc-Ti.

Il corso viene proposto anche alle associazioni ed aziende affiliate. Particolarmente innovativa potrebbe essere la creazione di team composti da aziende e fornitori, azienda e propri clienti per migliorare la collaborazione e per ottimizzare le relazione tra partner.

Per maggiori informazioni:
Roberto Klaus, Direttore SSIB Ticino, Tel. +41 91 911 91 19, klaus@cc-ti.ch